每个小微企业在自身发展过程中都会碰到一些危机，虽然这些危机的表现方式大不相同，出现的时机和频率也不一样，但一般来说，企业只有“逢凶化吉”才会继续发展，甚至跨上一个新台阶；如果跨不过这个坎，就会危机重重，甚至就此倒地一蹶不振、关门大吉。

具体到某个企业来说，能够称得为“危机”的事件，通常都是那些与企业生死存亡直接相关，至少也会给企业造成重大名誉损失或财产损失的事项。它通常具有突发性和灾难性，尤其是突发性，所以需要小微企业及时、正确应对才能消弥于无，直至把坏事变成好事；相反，如果处置不力则会雪上加霜，甚至把企业拖入危险境地，直至顷刻倒闭。

所以，如何学会化“危”为“机”，并且最好还要能事先预测到这种危机出现的时间、频率、表现方式和后果，把它们消灭在萌芽状态，是最重要的。

讨论小微企业遇到的危机，主要关注以下几个方面：

危机管理的主要方式

所谓危机管理，是指企业应对各种危机情况所进行的规划决策、动态调整、化解处理、员工培训等过程，目的是要消除、至少是减少危机所带来的威胁和损失。尤其是危机事件一般都具有突发性、灾难性，所以这时候强调要灵活而冷静地应对这一事件，“适度”处理危机，这会直接关涉到企业的生死存亡。

要做到这一点，一般可以从以下三方面着手：

了解企业真实状态，防微杜渐

危机管理的主要方式是与外界沟通，争取公众的谅解和理解，来帮助你渡过难关。对此，你平时就非常有必要了解你这个企业的真实状态，目的是把各种可能出现的危险消灭在萌芽阶段。情况不明，一旦出了问题就会无所适从。这一点很重要，你千万不要过于自信自己对你企业的真实情况一定就是了解的。

俗话说：“堡垒最容易从内部攻破”。了解到企业的真实情况后，你平时就要注重不断改革，及时调整不适应市场竞争的体制、机构和政策，经常自捅脓包。

了解媒体报道语态，各个击破

企业危机出现后，都会有媒体进行广泛而深入的报导。这时候你最重要的是仔细研究各家媒体报道的语态，从中发现问题、研究对策。

在这里，重要的是不但要找到最初的信息源出自哪里，更在于确认媒体报道中哪些是属实的，哪些是刻意夸大的，哪些是媒体为了抓人眼球而故意弯曲的。不用说，你这时候要做的和能做的只是澄清事实，并且要前后口径一致。

这里的原则是：不能反映过慢，否则就会错过最好的澄清机会；也不能反映过快，否则很可能会成为媒体“抢新闻”的口实，进一步放大负面影响；更不能反应过度，否则很难博得公众谅解和理解，同时也会被媒体看作是在挑战它的公信和权威，从而陷入无休止的笔仗之中。而打笔仗，你一定打不过媒体。

了解社会公众心态，释疑解惑

了解社会公众心态的目的，主要是为了解决他们的疑惑。无论你的企业和品牌原来在公众心目中的地位如何，这时候他们一定会对你抱着一种质疑的态度，并且出现以下心态：这件事情对我有没有影响？有什么影响？有多大影响？这种影响是暂时的还是长期的？企业有没有能力控制住这些问题？等等。

当你出台解释后，他们会在本能上认为你“狡辩”，或者“隐瞒”了什么重要细节。所以，你这时候仅仅道歉是不够的，更重要的是要针对公众的疑虑提出有说服力的解释，帮助他们重树信心。如果做到了这一点，就算是成功的了。

重视搞好各方面的公共关系

小微企业在经营过程中不时出现外部危机是正常的，甚至可以说是不可避免的，关键在于怎么处理。处理得好，就能化“危”为“机”，不但不算什么问题，而且还会使你的企业更上一层楼，甚至因此绝处逢生；处理得不好，不但会遇到麻烦，甚至会难逃一劫，直至关门大吉。

为了避免这样的危机，老板一方面要防微杜渐，把相关问题消灭在萌芽状态；另一方面，要善于“公关”（公共关系）。

1932年11月，无锡规模最大、实力最雄厚的李同丰药店策划了一场声势浩大的“买一送一”促销活动。这是一场真正的“买一送一”：“买一两洋参送一两洋参”，相当于打个对折；而不是像现在有些商家那样坑蒙拐骗式地搞促销，买一两西洋参送个钥匙圈什么的。

为了制造声势，老板李云泉专门从北方买来一只活的梅花鹿，专门雇了一支乐队，大白天的，就这样一边抬着这只梅花鹿，一边吹吹打打地在大街小巷散发广告。仅仅一天时间，整个无锡城都知道有这样一项促销活动。第二天，这头梅花鹿就被全部制作在壮阳神药“神鹿丸”中，被抢购一空。从此以后，李同丰药店形成了定期宰杀梅花鹿的新业务。

洋参在当时是馈赠和滋补佳品，很受市场欢迎。再加上这次声势浩大、与“壮阳”话题结合起来的震撼促销，全城的顾客都跑到他这里来了，必定会引发其他同行的咬牙切齿。

有一天，顾客陈某人到药店反映说自己上当受骗了，因为他在“买一送一”活动中买到的洋参并不是广告中承诺的一等品，而是次品，为此与营业员发生了激烈争吵，最后闹上法庭。当地各家新闻媒体以连续报道的形式，及时报道了这场纠纷，引发全城消费者议论纷纷。

初看起来，这注定李同丰药店会处于被动状态。商家经营诚信为本，再怎么说也不能以次充好、欺骗消费者呀！可是老板李云泉觉得奇怪，觉得“没做亏心事、不怕鬼叫门”。于是，他一方面在法庭上积极应诉，一方面暗中加紧调查。

很快他就了解到，这是当时几家同行在暗中捣鬼的结果。为了败坏李同丰药店的名气，几家同行在同业工会资本家厉某人的支持下，买通了这位顾客陈某人专门来商店闹事的。得知真相后，李同丰首先宣布退出同业公会；同时重金聘请大律师周家朴在法庭上应诉。并且，四处花钱在报刊上刊登广告澄清是非。

结果，这场引发全城关注的官司以不起诉结了案。不用说，李同丰药店在这场官司中彻底反败为胜。官司结束后，不但销售和名誉没有受到任何影响，而且生意还日渐兴隆，达到了这家百年老店经营中的顶峰。

在这里有两点非常过硬：一是李同丰药店本身没有造假，是受诬陷的；如果它确实是以次充好，也就咎由自取了。二是老板李云泉面对危机不慌不忙，积极调查真相，才取得了转危为机的关键，最终一举扭转乾坤。

最常见的危机管理误区

危机管理在国外企业中是一门必修课，可是在我国还只是刚刚处在萌芽状态。许多小微企业平时根本就没有这样的“养生保健”、“无病防病”意识，至多能做到得了病以后“有病治病”就不错了，“病急乱投医”的也不在少数。

“携程”网过去一直是我国“在线旅游服务商”（OTA）的龙头老大，依靠机票和酒店预订就可以“一招鲜吃遍天”，可是现在不行了。在“去哪儿”、“途牛”、“同城”和“芒果”网等相继进入后，“携程”同样感到生意越来越不好做。继2011年第4季度业绩大幅度滑坡后，2012年第1季度净利润再次下降28%，至1.69亿元。在这种情况下，“携程”感到了危机，面对2012年6月同行中的“艺龙”、“芒果”、“酷讯”和“途牛”网纷纷推出返利促销活动，它也不得不加入到这场价格混战中去，并于2012年7月6日宣布投入5亿美元（约32亿元人民币）开展为期一年的低价促销，范围包括酒店、机票和旅游门票等。“携程”宣称，这项活动的目的就是要“拉开国内在线旅游业以价格战为前奏的洗牌大幕”。[1]

从中至少可以看出两点：一是“携程”已经看到自己业绩大幅度滑坡的严重危机，并且已经采取相应行动；二是它使出的杀手锏仍然是中国人最喜欢、最擅长、杀伤力也最大的价格战。可是，这样做就能挽回自己在整个在线旅游服务市场中的份额了吗？很令人怀疑。可是如果它不这样做又别无出路，因为不站出来应战某种意义上就意味着退出。

中国式的危机管理模式，使得国外品牌在中国也常常会“入乡随俗”，以至于晕头转向步入误区。

以2007年6月19日发生在甘肃某地的摩托罗拉手机突然爆炸事件为例。当时一名电焊工正在作业时，揣在上衣口袋里的摩托罗拉手机突然爆炸，导致该工人肋骨断裂刺破心脏而死亡。

虽然过去也出现过多起手机爆炸事件，可是因此致人死亡的在我国这还是第一起。所以在接下来的一两个星期里，全国几乎所有媒体都在报导这件骇人听闻的事，几乎所有人都在口诛笔伐摩托罗拉。

面对这样的情景，摩托罗拉公司立刻派员进行实地调查，首先否认爆炸的手机是摩托罗拉品牌，接着又称这是一块非原装电池，言外之意是消费者不能因此质疑摩托罗拉手机的质量。接下来，在广州市场的抽检中，摩托罗拉有4款手机电池均不合格，这时摩托罗拉立刻发表澄清声明说，这些抽检的电池全都是假冒产品，并称摩托罗拉产品制造线质量可靠，不会存在质量缺陷。[2]

从上可以看出，摩托罗拉公司进行危机处理的逻辑思路是：手机爆炸→否认与己有关，称是电池惹的祸→摩托罗拉手机电池抽检不合格→否认、澄清，宣称产品质量可靠。而这样一来给媒体和社会公众带来的结果是什么呢？只能是使得大家一直关注你“如何辩解”。也就是说，这样做的致命结果是，大家对手机爆炸事件的关注度越来越高，负面影响越来越强，使你脱身不得。

正确的做法是，首先化解和分散媒体对这件事情的过分关注，并引向其他方面，使得负面报道的影响慢慢平息；或者创造新的关注焦点，引导媒体舆论转向。具体思路应该是巧妙地避重就轻，通过主动承认较轻的责任，来有效引开媒体关注的焦点，即：诚恳表明态度，承认是假冒电池惹了祸→承认电池流通渠道管理失误→强烈谴责假冒电池害人→掷地有声地表示以后要严格管理电池流通渠道，以维护消费者权益。所以说，摩托罗拉对这一事件的处理是不成功的。

值得一提的是，在社会化媒体如博客、微博如此发达的今天，你绝对不要把处理危机管理的希望只寄托在搞好与主流媒体的关系上，也不要寄托在出现负面影响后的“花钱消灾”（屏蔽负面报导的搜索引擎）上，更不要寄托在网络水军的“灌水”上。现在，有思想、有观点、有逻辑、有信仰的网络达人无处不在，你靠雕虫小技是不可能战胜他们的，最后只会落得一个“越描越黑”的下场。

[1]《“携程们”的危机》，《新领军》，2012年8月6日。

[2]林景新：《中国式危机管理的思维路径何在》，《经理人》，2012年8月2日。