所谓家族式决策，是指这家企业的重大决策基本上是老板一个人说了算；或者虽然老板也会与人商量，但主要还是局限于家里人范围，至多扩大到亲信那里。总之，是大小决策都仅仅局限于小圈子。

可以说，这样的情形在小微企业中很普遍。即使在规模较大的企业中，由于老子是董事长，儿子是总经理，儿媳妇是管财务的，女儿是管劳资的，女婿是搞销售的，老婆是管后勤的，总还是一家子的事。有时候企业开董事会或中层干部会议，你根本就搞不清这和老板开家庭会议有什么不同。

对于家族企业来说，这样的治理结构虽然旁人不好说什么，但离现代企业治理模式却相差太远。道理很简单，中国人重感情，一旦把感情和生意搅和在一起，更多的不是便利，而是反受其累，企业因此不景气或矛盾重重的决不少见。

一家小微企业生产自动化成套设备，员工有3000人，拥有9个产品开发服务事业部，每天需要发放大量图纸，最多时一天要发1万多张。

该企业每天有20多人专门从事图纸绘制、复制、分检、折叠发放和修改维护等工作，发生差错是免不了的，为此老板经常发火。而就在这时候，一家专门做PDM（产品数据管理信息系统）建设的软件公司上门兜售业务，老板一听觉得“哎，这不错”，再说这家软件公司又是行业协会推荐来的，便与几个领导（实际上也就是儿子、女儿一家人）一合计，便决定立刻上马。

虽说上马这个项目要投资150多万，但在家族企业，这好像不是“企业”的事，而是老板个人的“私事”，所以其他相关干部也不好多说什么。况且，老板觉得通过这信息化也可以潮流一把，愿意投这个钱，其他人又多嘴干什么呢？

合同签订后3个月内，软件公司先后派了3批项目人员，都无法按照企业要求通过方案，明显看得出是经验不足。方案一改再改，交付日期一拖再拖，10个月过去后依然无法通过中期验收，软件公司完全没了当初上门时那种“一切包在我身上”的雄伟气魄，只是一味地要求延长工期。

到最后实在没办法了，对方才透露说，因为PDM是他们最近才开发的一项新业务，需求量非常大，所以这家公司自己也是一知半解，就摸索着临时组建一支队伍，现买现卖了，没想到现在实在进行不下去了。现在已经投下去100多万，只能搞成这样一个半成品，看来只能你们（客户）接下去搞了。

有什么办法呢？老板这时候才想起当初没有问问厂里专家的意见，现在陷入了两难境地，打官司也于事无补，只好自己录入数据试试看，但最终都因为系统冲突太多无法投入使用。又5个月过去了，这个项目终于彻底歇菜了。

应该说，这家企业搞信息化工程并没错，错的是企业老板的家族式决策的短视，酿成了大错。如果当初多听听技术人员的意见，并且去市场上进行一番调查研究，或许就可以避免这样的失误，至少也会另选一家技术成熟的企业。

家族式决策的适用条件

在目前的小微企业中，绝大部分都是家族式企业，表现在投资决策尤其是重大决策上，往往是老板“一家人”甚至“一个人”说了算。不能说家族式企业的家族式决策一无是处，但要看是什么情况、什么发展阶段。

一般来说，在企业发展早期、规模还小时，出现并形成家族式企业是很正常的。虽说这家企业领的是法人执照，说穿了实际上还是一个家庭作坊。员工除了老板、老婆和孩子外，最多是请几个人做做下手。这时候，企业不可能去成立董事会、监事会和工会组织什么的，家族式决策非常适合这样的企业规模和阶段。

可是当企业规模壮大后，尤其是上了一个新台阶，甚至已经改组成股份制企业了，这时候如果还是家族式管理、家族式决策，就会弊大于利，甚至成为企业发展的绊脚石。

研究表明，许多企业第一代创业者的经营确实很成功，可是到了第二代就不行了，正应了“富不过三代”的谶语，只不过是还没到“三代”，他们就大多倒在了从“小老板”变成“中老板”（个人资产2000万元）的门槛下。并且，他们一个个总是那样地“前赴后继”——从白手起家开始创业，慢慢地积累资金，到了个人资产一两千万元，别人都称他为“大老板”，而他自己也沾沾自喜、整天陶醉于过去的“成功”时，一连串的决策失误接踵而来，又从终点回到起点，从“千万富翁”变成“百万富翁”。就好比是跨栏，这一关总也跨不过去。

个中原因多种多样，很重要的一点是，面对上规模、上档次的企业，老板继续沿用过去的那种个人决策已经力不从心了。如果没有受过专门训练，又没有一个好的智囊团，谁都难保能顺利越过这一关。这才是家族式决策的致命伤。

家族式决策的主要表现

泛泛而谈家族式决策比较笼统，下面具体来看看它有什么样的主要表现：

一是什么都是老板说了算

家族式企业的特点，决定了大小决策都要由老板一个人说了算，哪怕是五毛钱一张的发票签字，也要老板亲力而为，这真的要把老板给累死。而老板娘呢，既要当老板娘，又要兼出纳，有时候还要兼仓库保管员。看得出，这依然是沿袭过去企业初创期的做法，习惯了，所以不愿意改。

不能说他们不累。实际上，这是他们不愿意放弃建立在血缘关系基础之上的权力结构，根本不允许外人介入企业经营决策，更不用说实现企业产权、资本多元化的结果。说到底，这样的老板也不太可能当“大老板”，否则必定会累死。

二是财务制度过于简单

由于实行的是家族式管理，所以这些老板普遍对财务管理不重视，或者认为会计提出的做法太复杂了，喜欢另搞一套“简单化”的做法。

例如，他们最讨厌繁琐的财会制度，做什么都喜欢简简单单地列几条（当然是根据老板自己的意见列出来的啰）。这些老板大多数看不懂会计报表，所谓的看报表，至多也只是看看销售收入、经营利润等几个简单数据，所以，一看到报表上有那么多数字，就觉得会计把问题“复杂化”了。

责怪财务制度过于复杂的实质主要是两点：一是怕缴税，不敢建账。凡是老板认为“用不着”的通通都不进账本，甚至没有任何单据，或者当场就把单据给撕了；有的甚至连最基本的账本也没有，因为老板“怕麻烦”。二是缺乏合适的专业会计人员，想建账也建不起来。这种状况是与家族式管理相吻合的。

三是任人唯亲

家族式企业因为过于重视血缘关系，所以任人唯亲现象十分普遍。不用说，用人轻才能、重关系、重忠诚，甚至所有的重要岗位都由亲戚朋友霸占着，整个员工队伍素质的提高也就成了一句空话。尤其是财会岗位任人唯亲，在投资理财方面的水平就很难得到提高。

归根到底是，这样的用人制度没有了竞争，就一定会使得真正有才华的人因为升迁无望而被气走，从而形成逆淘汰。

四是内控制度不完善

因为什么事情都由老板一个人说了算，所以老板根本不重视制度管理，想到什么抓什么，从而使得内部控制制度很不完善，甚至漏洞百出。

或者，有的虽然也有制度，甚至贴在墙上，可是却带来两个问题：一是制度非常不合理，老板的话就是“法律”，因此得罪了许多员工；二是执行起来很不得力，聊胜于无。尤其是后一点，完全是看老板的喜好行事，即使违反制度，也会因为老板的一句话而不予处理，没有任何严肃性，当然也就谈不上执行力。

五是缺乏外部监督

家族式企业讲的是“家天下”，缺乏甚至害怕外部监督可想而知。这样的企业如果由会计师事务所来审计，问题一查一大堆；与此同时，会计师事务所一般也不愿意接手这样的报表审计，因为执业风险太大了。

内部财务管理混乱，外部又缺乏必要的监督，结果是什么呢？当然不用说了。

家族式决策的出路

实践证明，家族式决策在企业规模还小时能够提高决策效率；可是企业要想上台阶，就必须尽快改变这种局面。就好比说，总是捧着奶瓶的孩子长不大啊。

家族式决策的出路在哪里？在这方面，最主要的是建立现代企业制度，把家族事务和企业经营区分开来，这就是俗话所说的“桥归桥，路归路”。甚至可以说，随着企业规模不断壮大，要想使得家族式企业具有生命力和竞争力，建立现代企业制度是唯一出路。

那么，怎样才能做到这一点呢？一般认为，采用董事会的形式来控制企业、聘用职业经理人来经营企业，是最合适的。

根据家族式企业的特点和需求，这种董事会可以叫家族理事会、家族股东会的名称。这样做的好处是，这些家族成员除了派代表参予企业经营外，其他人员一律退出。由于这样的明确分工，家族人员一部分可以从繁杂的经营事务中脱离出来，避免过去那种对企业经营管理的不懂装懂和不正当干预；另一部分成员则专心致力于企业的经营管理。从整体效率上看，这比全家投入企业管理要好得多，也更符合现代企业制度的规范要求。

不用说，在此基础上一定要强调制度管理，这也是现代企业制度的一个基本特征。尤其是当企业发展到一定阶段，就必须把企业引导到制度建设、制度管理上来，这是一个根本问题。如果做不到这一点，企业的未来发展就很堪忧，就很难保证企业将来还有没有未来。这种制度管理必不可少地包括决策制度、财务管理制度、监督制度和法人治理结构等。

现代企业制度不允许个人处于绝对控股地位，这与家族式企业的资本结构模式恰恰相反。原因在于，这样的公司治理结构无法达到最高的效率和最好的综合经济效益。有鉴于此，条件成熟的家族式企业可以尝试采用权益融资方式，来向现代企业制度迈出实质性的一大步。

具体做法是：引进新的投资主体，通过多种方式形成多元化股权结构。在这其中，老板个人当然可以占大部分股份，但一定要股权结构多元化才能调动其他员工尤其是高级管理人员的积极性，让他们为你出力流汗。

这样做的好处有两点：一是提高了资金使用自由度，降低了财务风险。并且企业的资本结构也更加趋于稳健，有助于提高企业竞争力。同时，这样做并没有削弱你的话语权，资金成本也不见得就比原来高。二是通过其它股东进入企业董事会、监事会，参与企业重大决策，有助于联合家族和非家族力量，最大限度地调动积极因素。

至于引入投资主体的方式，可以是吸收现金、资本，也可以推行经理人和技术骨干持股制度，让他们通过享受干股来参与企业经营，铸成人财“金手铐”。