经常有人讨论合伙企业中几个大股东能否轮流执政？这样的例子虽然不无仅有，但最好不要出现。这毕竟不是几个子女轮流赡养老人，企业经营管理比这复杂得多。

ARCH风险合伙公司芝加哥总裁Karen　Kerr的观点一针见血：“任何企业一定要有一个绝对的权威。因为面红耳赤的讨论过后，总得有个能够一锤定音的人。”

这样，就又回到上面的问题上来了——在相同条件的合伙人当中，究竟谁做老大更合适？因为本章主要是讲锻炼组织领导能力，而谁做老大在这其中居于重中之重的位置，所以再罗嗦几句。

一份专家研究报告提出了对做老大人选进行素质评价的观点，因为在多数情况下，合伙人不会同时具有相同的领导才能。

合格的老大必须具备的特点

这份Kauffman经营领导中心的研究报告认为，担任合格总裁的人选必须具备以下三个特点：

首先，他必须具有长远的发展眼光，非常明确这个企业创立的目标和发展方向。否则，他将无力引领企业发展。

其次，他必须充满干劲和灵感，即使在企业发展中遇到困难和逆境，也能继续保持一种乐观积极的态度，带领其他人迎头而上、克服困难。成功的企业领袖总能带领员工一次又一次地克服困难、化危为安，这样的人通常是乐天派。

最后，他必须懂财务。总裁人选不一定非得是财务会计方面的专才，但他必须熟知企业财务状况，并且善于和其他人进行这方面的讨论。

在这里，我们来看看瑞士洛桑国际管理发展研究中心Denison教授讲述的这个故事：

有三个年轻人踌躇满志地开了一家新公司。他们从风险投资商那里筹集到600万美元。结果，风险投资商们对他们说：“我们不需要三个带枪的士兵，只要一个能指挥的将军就足够了”。由此可见，风险投资商们更看重的是一个由上而下的领导体制；当然，这并不是说一旦做了将军就可以为所欲为了。

怎样处理老大和老二、老三之间的关系

既然不能轮流执政，那么原本出资额差不多的老大，又如何处理与老二、老三之间的关系呢？也就是说，原本平起平坐一同出来打天下的几个合伙人，突然变成了上下级的将军和士兵的关系，几个充当士兵的人总会心有不甘的，甚至必然会这样。

对此，美国纽约一家软件公司Revel　wood的做法值得借鉴。

在这家公司，三个合伙人是这样分工合作的：一位33岁的Ken　Wolf担任公司执行总裁和董事长，另外两位合伙人——33岁的Rob　Gordy和34岁的Daniel　Bernatchez，每天像其他六位部门经理一样向Wolf汇报工作。然而，在遇到编制公司计划、制定财务目标、决定员工和他们自己的待遇这样的重大事情时，Gordy和Bernatchez就和Wolf一起以合伙人的身份坐下来讨论。

这就是说，合伙人的角色在不同场合、不同时候可以是不同的，事实上也应当如此。就如Wolf所说，“如果有一天Gordy突然对公司营销的事情指手划脚，我一定会揍他一顿。”为什么？因为在这个场合他不该插手此事。

老大最大的问题是用人不当

都想轮流执政当“老大”，其实老大也不是那么好当的。

例如，调研机构Jacksonville的曼彻斯特有限公司曾经对626家公司进行调查，结果表明，有40%的新任公司老大在上任后的18个月内业绩很不理想，而且要命的是，没有人能够对此给出合理的解释，其中最大的问题是用人不当。

俗话说：“上等人雇佣上上等人，中等人雇用下等人。”这里的“等级”划分，主要依据是他们的工作能力和修养。一般来说，优秀的老大在用人方面应当花费30%的精力和时间，而不是把它推给人事部门、自己不闻不问。

对于任何一个合伙人来说，承认自己没有领导能力、以及不想做老大，是一件很不容易的事。而如果要在合伙人之外聘请“老大”（职业经理人）就更会难上加难。

美国纽约硅谷有一家网络文件制造商Candide，当初六个合伙人在毫无管理经验的情况下创办了一家网站，采取的就是一种理想主义的“民主管理”体制——所有合伙人在各项决策中都有表决权，每一位合伙人在尽可能不伤害他人感情的情况下允许畅所欲言。结果，“群龙无首”成了企业发展最大的障碍，“人人负责”慢慢地就必然变成了“无人负责”，更没有人去考虑企业的长期规划。有些事情常常因为没有人能一锤定音，而白白浪费许多喋喋不休的时间。

痛定思痛，他们大张旗鼓地刊登广告，聘请一位有能力的执行总裁来做老大。执行总裁到位后，许多事情一下子就解决了。

一个成功的轮流执政典范

上面说了这么多，并没有排除也有成功的轮流执政，但这是有前提的。主要是这些合伙人相互知根知底、非常合得来，而且有些合伙人本身就是看中其他合伙人之间的交情而创办企业的，所以他们坚信“必须实行民主制度”——有福同享、有难同当。

有这样六个美国人，他们都是过去的联合国维和部队志愿人员。由于他们非常珍惜彼此之间的战友关系，所以在25年后合伙创办了一家人力培训机构，最终实现了每个人当家作主的理想。

这家企业坐落在亚历山大，年产值450万美元。公司主要客户包括世界银行、美国国际开发署在内。

企业创办之初，他们实行按月轮流执政的办法，有些相当于现在小学生的“值日班长”。可是，他们很快就尝到了苦头，于是废除了这个方法。因为他们每换一位新“班长”，新“班长”就要花费大量的精力去熟悉老“班长”的工作进展，人人感到不胜其烦。例如，美国国际开发署在斯里兰卡参与投资排污工程建设，他们就必须请人力培训去当地将斯里兰卡工程师和美国国际开发署的专员专门训练成一个精诚合作的团体。这样的项目谈判和实施通常要持续好几个月，频繁更换总裁影响了企业发展。

后来，他们根据实际情况采取了新的领导体制。把“值日班长”的更换时期延长到和总统任期一样，每五年换一次，“值日班长”变成了“值日总统”。“总统”下台后就削官为民、直接到基层继续工作。这样既解决了轮流执政过于频繁的弊端，又达到了民主管理的目的。

现任总裁Salt认为：“我们公司中很多人都有当总裁的经历。让一个人牢牢霸占着总裁位置直到退休是毫无道理的。任何人，只要在公司做满五年又有领导能力和热忱，就有机会当总裁。”

不过需要指出的是，这家人力培训机构的成功模式并不一定能够为农民创业所用。因为归根到底，不同的企业应该具有不同的经营管理方式，不能照搬照套，更不可能放之四海而皆准。

但不管怎么说，这家人力培训机构的轮流执政同样从一个角度证明了这样一个道理：一家成功的企业总得有个能够振臂一呼的人物，否则企业要正常发展简直不敢想象。