京东公司的人才战略在中国互联网企业中别具一格，又富有成效。不但刘强东的那套倒三角形管理模型有可取之处，它在实践中对公司不同层级人员采取分别培训的做法也很到位、很大气。

人才战略在京东公司取得成功的诸因素中占有重要地位。京东公司是中国最大的自营式电子商务企业，2015年一季度末在中国自营式电子商务市场中的占有率高达56.3%。2014年交易额高达2602亿元，净收入1150亿元。它旗下拥有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、京东到家及海外事业部等板块。2014年5月，京东公司股票在美国上市，是中国第一个赴美上市的大型综合型电子商务平台，已跻身于全球10大互联网公司行列。2015年7月，京东公司因为其高成长性入选美国纳斯达克100指数和纳斯达克100平均加权指数。

京东公司的人才战略与其商业模式和用人标准密切相关。早在2012年，刘强东在中国人民大学的演讲中就特别提到他推广的一套“倒三角形管理模型”，具体如下图所示。

在这个模型中，最底层的是团队，上面一层是物流系统、IT系统及财务系统，再上面一层是成本和效率，最上面一层是产品、价格和服务，唯独看不到的关键词是毛利。对于京东公司来说，这四个层次分别代表着基础、供应链、关键绩效指标和用户体验。刘强东特别提醒，之所以其中看不到毛利指标，是他宁可因为赚不到钱而羞愧，也不愿意愚蠢到在不该赚钱的时候去赚钱。

他认为，这套模型能够解决99%的疑问，无论用户、投资人以及其他人如何质疑，京东公司也不会改变这一战略。而他在这个体系中的任务，就是要让几万名京东员工和每个组织体系都不脱离这个倒三角形管理模型。

与其他创业型企业一样，京东公司起步之初也是什么资源都没有。这时候，企业能依靠的就只能是团队，而团队就涉及到用人问题。创业之初的两三个月，刘强东几乎是光杆司令，常常一个人在楼下发广告。他对用人标准的理解是“价值观匹配度”和“能力”两个方面。

据此，他把员工分成以下5类人。

一是价值观匹配度低、能力低，他称之为“废人”。人事部门如果大量招进这样的废人就是严重失职，这样的人事部门应该被取消。

二是价值观匹配度超过70分，但能力不行，他称之为“废铁”，采取的措施是“培训+转岗”，一共有3次机会：如果转岗两次还不行就脱岗培训，脱岗培训结束后还不行，就只能请你离开。

三是价值观匹配度、能力都居于中间水平，比如说在60～90分之间，他称之为“钢”。这类员工占总数的80%，是企业的骨干力量。

四是价值观匹配度、能力都非常强，他称之为“金子”。他认为，一家成熟、稳定的企业，“金子”和“钢”的比例应该接近于2∶8。企业不可能100%招到“金子”，因为资源有限；但一旦“金子”来了，就要百分之百地加以利用。对此，京东公司的做法是：所有高级管理人员都要送去高校进行培训，上课算全勤，读EMBA期间集团会出资供他去与同学应酬、去国外考察，并且年底还免费给他们送股份，这部分股票总数占公司股票总数的78%。

五是价值观匹配度非常弱、但能力很强，他称之为“锈铁”。意思是比“废铁”更糟糕，不但不能用，还会腐蚀别人，这种人要立刻请走。[1]

所以能看到，刘强东带队伍靠的主要是以下三招。

一是注重从寒门子弟中选拔管理培训生，尤其是那些父母是普通工人或农民、肯吃苦的人，更会作为重点选拔对象。刘强东会亲自对他们进行培训，甚至从如何敬酒开始教他们。所有新进员工都必须进行系统的入职培训，所有培训费用均由公司负责，即使将来不留在京东也无需赔偿任何损失。

二是必须从基层做起，并且要在不同部门之间轮岗，尤其是重视在民营企业和外资企业的工作经历。

三是管理好中层干部。不同的管理层级有不同的培训目标，各部门最前沿的骨干都要进过长达百天的托管培训。公司每年会拿出6000万元教育基金送中高层管理人员去读EMBA，之后任凭对方选择去留；每天早上8点半会举行100个以上部门经理参加的“百人早会”，会后一小时执行决策。

[1]崔西.电商参考：京东商城刘强东的倒三角形管理模型.新浪网，2012年7月19日。