美国在线网站一开始就把品牌建设放在十分突出的地位。正因如此，一方面它抵住了互联网巨头的魔爪；另一方面，又提升了许多收购而来的品牌的价值，形成无处不在的利益共同体。

美国在线网站是全球最大的互联网服务提供商，总部位于美国弗吉尼亚州。它可以提供电子邮件、新闻组、教育和娱乐等多媒体服务。

美国在线网站一开始就把最广泛的电脑用户当做自己的目标客户，打造无处不在的品牌、走品牌道路。凭着这一招，到1993年12月时，AOL的在线服务用户数就超过了50万人，在全行业中名列第三。

这时候，互联网巨头微软公司开始通过MSN进入该领域了，这对AOL构成了严峻的挑战。该怎么办？AOL当然既可以迎面痛击，也可以曲线救国，但显而易见，面对微软公司这样的巨无霸企业，选择后者才不至于以卵击石。

AOL立刻以最快的速度扩大自己的用户基础、争夺地盘。地盘做大了，拥有了最广泛的群众基础，一切就都顺理成章了。当时，斯蒂夫·凯斯宣称：“这是一场地盘争夺战，（以后）要想廉价或轻易地守住这块地盘再也不可能了。”

扩大地盘就需要依靠品牌的力量，增强品牌号召力。AOL高层特德·莉奥西斯认为，美国在线必须成为知名品牌，就像可口可乐那样能够让人时时刻刻感受得到。

对此，AOL一方面降低软件安装难度，另一方面提供免费使用期限。在此基础上，还与一些重要电脑制造商签订捆绑式销售协议，确保与微软公司、苹果公司的操作系统无缝对接。

以免费安装为例。当时AOL给电脑用户发放出去的软盘数量高达几百万张，20世纪90年代，它用在品牌推销上的费用近10亿美元。正是如此大手笔的投入，让AOL一分耕耘一分收获，成为后来全球家喻户晓的互联网品牌。

AOL的品牌效应使得它不但在内部注重挖掘、创造属于自己的特色产品，还从外部不断收购现成品牌，壮大队伍和实力。它最喜欢的做法是“通通买下”。所以能看到，从ICQ、Spinner到Winamp、Movie　Fone，统统成为AOL的目标。实际上，这些品牌也确实给AOL增光不少；同时，在AOL的羽翼下，这些品牌价值也都扶摇直上。

即使如此，当1993年，AOL已经跻身于同行前列时，微软公司也根本没有把它放在眼里。

于是，1998年，AOL干脆买下了拥有当时最流行聊天软件ICQ的网景公司，并且与太阳微系统公司等结成战略联盟，共同对抗微软公司。

1999年12月，AOL的董事会成员接受记者采访时，在被问到迪士尼乐园是否有可能被AOL收购时，他开玩笑地说了句：“也许时代华纳更令人感兴趣。”

后来，玩笑变成了现实。斯蒂夫·凯斯于1999年10月提出了合并时代华纳的动议，并于12月23日最终敲定交易方案。

这一震惊全球的购并举措，连同此前即1998年收购ICQ、网络浏览器Netscape、媒体播放器Winamp，使得AOL成为了一家通信和媒体巨头，拥有互联网上最大的用户群体，并且在娱乐、出版、有线电视、宽带接入领域拥有广泛基础，成为当时全球第一大ISP（互联网服务提供商）。

这种咄咄逼人的气势，就连互联网企业巨头微软公司和AT＆T都要倒吸一口冷气。为此，它们不得不放下身段来主动和AOL讲和——微软公司以推销浏览器软件为交换条件，承诺在Windows　95上捆绑销售AOL的软件；AT＆T则同意在它的服务网上为AOL提供专用链接。

但直到这时，外界仍然看衰AOL，认为它正在实施一系列冒险行为、前途未卜。有人怀疑它报表做假、制造虚假繁荣，有人认为当互联网越来越发达、可以越来越方便地访问网络时，还有谁会通过AOL“绕个弯”再上网呢？

在这种情况下，斯蒂夫·凯斯依然不慌不忙维护着品牌建设。他首先投入35亿美元在数据信息网中拓宽带宽、缓解网络堵塞，同时改进账目统计方法，很快就控制了30%的互联网电信业务，推动股票价格节节上升。

2013年2月，AOL又投入数百万美元收购了一家技术测评网站；8月，投入4.05亿美元收购美国网络视频公司。

2015年5月，AOL以44亿美元的价格出售给美国一家电信运营商，对AOL的估值为每股50美元，比之前3个月的加权平均股价溢出23%。