早在杰夫·贝佐斯刚刚创办亚马逊网站时，他实行的就是零库存战略。只有在接到顾客下单后，亚马逊网站才会向供货商订购，然后按照订单把图书转发给顾客；所以，那时候亚马逊的仓库里常常只有几十本等待转发的书。可是没想到，开张第一周就接到了价值1.2万美元的订单，因为没有库存，亚马逊只发出了846美元的图书，顾客怨声载道。

在这种情况下，亚马逊网站不得不投资建立仓库，而且还必须在美国不同地区都建立仓库，以节省运输成本、缩短在途时间。1998年年初，杰夫·贝佐斯特地雇用了沃尔玛超市物流副总裁莱特，要求他设计出至少10倍于现有库存的物流体系。1999年，这一设想变成现实，从而帮助亚马逊在当年的圣诞节销售大战中拿下近7亿美元的订单，年销售额增长超过160%。

得益于分散在美国各地的仓储中心和更有效率的处理流程，亚马逊网站承诺顾客，只要在12月22日前下单，就能保证在圣诞节之前收到货物；而与之相比，沃尔玛的承诺是12月13日之前收到，玩具业竞争对手eToy的承诺是12月18日之前收到货物。[1]

杰夫·贝佐斯一直认为，企业必须不断推出新产品、新服务，才能具备足够的成长动能。如果每年的尝试次数加倍，创新性也会随之加倍。相反，如果你只愿意做自己认为有把握的事情，就必定会失去许多机会，因为你会被自己的成功所绑架。

显而易见，创新是孤独的，不但无法取得多数人的共识，还有被误解的可能。但一旦认定这是对的就应该坚持下去，并做出成果来。杰夫·贝佐斯从亚马逊网站经营图书扩展到多样化经营就是一个有力的例证。

创业之初，他原本想经营全品种图书，但后来感觉做不到。一方面，他在1998年的一次调查中发现，绝大多数美国顾客对亚马逊网站毫无兴趣，因为他们并不需要经常买书；而不买书，自然也就用不着上亚马逊网站了。另一方面，在线销售图书确实有优势，但顾客想在网上买书并不是非去亚马逊不可，他们也希望能去其他网站看看，货比三家。怎么办？杰夫·贝佐斯能想到的唯一办法就是拓展经营范围，以吸引更多的顾客光顾。

为了与亚马逊网站开展竞争，美国最大的书店巴诺书店1997年也开办了网上书店——巴诺在线，并且在1998年和德国的贝特斯曼合作运营，共同对抗亚马逊网站。2001年，巴诺在线的图书销售价格（含运费）比亚马逊网站平均要低3%，而且寄送速度也更快，这使得亚马逊网站的图书市场占有率从上年的5.1%下滑到了4.9%。

面对危机，杰夫·贝佐斯突然发现美国最大的会员制仓储式超市“好市多”的商业模式值得一学。2001年，他拜会了好市多的总裁辛尼格。好市多给会员顾客的价格很低，但顾客每年要交纳会费后才能享受到这一待遇。2004年，亚马逊网站工程师查理·瓦德提议实行会员俱乐部模式，杰夫·贝佐斯立刻就答应，并推出了Amazon　Prime——顾客每年向亚马逊网站交纳79美元的会员费成为会员，然后就能享受免费的“2日达”快递服务。这一动议虽然风险极大，但杰夫·贝佐斯别无选择，只能一搏。

当然，最后亚马逊大获全胜。成为会员的顾客都想通过多购物、多享受免运费服务把交出去的79美元赚回来。这样一来，亚马逊网站在笼络顾客的同时，也相应提高了利润率。2012年的数据表明，会员顾客在亚马逊网站上的消费额是非会员顾客的2倍，他们贡献的利润率要高出1个百分点。[2]就这样，亚马逊网站从传统行业中学来的会员制成为一种成功的互联网企业商业模式。

[1]尚知雨.贝佐斯与亚马逊的成功：创见还是偶然.《东方早报》，2014年4月6日。

[2]尚知雨.贝佐斯与亚马逊的成功：创见还是偶然.《东方早报》，2014年4月6日。