评价或提拔一个人，要在有结果的情况下看你是怎么做的，是否在关键行为中表现出高素质。

评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看绩效和结果。德的评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。所有的高层干部，都是有职责和结果要求的，在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。

——摘自：任正非在人力资源大会精神传达会议上的讲话纪要，2002

抓住关键事件“逆向考事”，对每一件错误逆向追查，找出原因并改进。

我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件“逆向考事”，事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以改进……要避免考绩绝对化、形而上学。

——摘自：《华为的冬天》，2001

任正非认为，一个完整的考核应该包括“正向考绩”和“逆向考事”两个方面。

“正向考绩”就是按照华为“责任导向的考核机制”，完成系统考核。对此，任正非分析道：“我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制，目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职。要实行各级负责干部问责制。我们公司对完不成任务的干部是要问责的。考核是考不走优秀员工的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。同时，要坚持员工聘用合同制，一部分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。”

中高层“正向考绩”中的一个重要部分就是述职报告，通过述职报告来对上一个工作阶段进行执行力总结，并对下一阶段的KPI做出新承诺。干部述职要从公司战略的角度出发，从客户、学习与成长、内部流程、财务四个角度进行讲述。

相对于中高层干部而言，基层员工的考核主要着眼于是否达到绩效目标，并按照下图流程进行绩效考核。在考核完毕后，主管要约谈每一位员工，对于绩效考核不合格的，要按需进行绩效改进，并且返回制定绩效目标、建立工作期望、建立目标任务指导书、绩效形成过程指导等环节重新循环走流程。

在基于“正向考绩”的结果之外，华为公司还推行“逆向考事”的考核策略。任正非指出：“公司中、高、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。同时，对中、高层干部，尤其是高层干部要逐步试行关键行为过程考核，以提高中、高层干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化的、形而上学的工作方式。”

需要指出的是，“正向考绩”与“逆向考事”不能独立地存在，且“逆向考事”一定要以“正向考绩”的结果为基础。任正非强调：“不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。责任结果不好的人，哪来的关键事件？”

最后，任正非认为，不管是何种考核方式，为了保证考核的公平，都要公开考核的结果。不仅要公开最终结果，还要公开初评结果，让矛盾在初期就能够被解决。