我们常说“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，同样的种子、同样的培育方式、同样的长势、同样的枝叶，最后结的果子却相差很大。出现这种偏差最根本的原因就在于淮南、淮北的土壤环境不同。

管理企业也是同样的道理，虽然是同样的理念、同样的方法、同样的形式，但是执行的结果往往天差地别。如果企业的组织状况跟所要执行的方案不符，还是要暂缓执行，并且先对企业的组织进行“调理”，以期能最大限度地发挥方案的效用。我们需要把组织调整到什么状态，管理者需要具备什么心态，什么样的情况会对方案的执行效果产生影响，这些都需要管理者根据企业的组织状况进行自查和调理，而后再开始执行。

下面我们一起分享一些打造学习型团队时所遇到的障碍，供管理者自查：

1.壁垒森严，“我就是我的职位”

一直以来，我们所有的主流文化都在提倡“忠于职守”的精神。现实管理中也确实出现了很多忠于职守的典范，他们坚守自己的岗位，在自己的岗位上做出了不同寻常的业绩。作为管理者，你也经常会对这样的下属实施各种激励，但是有时候，恰恰是那些令你欣慰的好下属和好现象，会成为打造学习型团队的障碍。

在一个“忠于职守”被过度提倡的环境里，就会形成以不同职位为堡垒的各种阵营。虽然不同阵营里的下属勤奋、高效，却从来不会改变职位之外的任何现状，企业内部俨然一派“鸡犬相闻却老死不相往来”的景象。

这种壁垒森严的局面显然与我们在学习型团队的五项修炼中所提到的“共识、共享、共振”的团队学习原则相悖。即便每个职位上的下属都很努力，也都很优秀，也不利于打造学习型团队。这样的团队因缺乏对整体愿景的认识和对团队其他成员的了解而无法进行深度沟通，也就无法形成有效的智力共享，更谈不上重塑全新的高效协作模式。

所以，并不是只有那种看起来很糟糕的情况才会对我们的变革形成障碍，那些看起来很好的现象反而会因为它们的隐蔽性而给我们带来更大的麻烦。我们必须自查。

2.都是那些“猪”一样的队友的错

我去一个朋友的公司拜访，正巧碰上他们开完会各自离场。会客室处在几个不同的部门中间，我刚好能听到几个部门的人都在声讨那个“猪一样的队友”。

市场部在声讨策划部和编辑部，坚称他们都是“猪一样的队友”，绝佳的营销方案硬是被他们弄出来的垃圾产品给废了。设计部在声讨编辑部和市场部，声称他们才是“猪一样的队友”，多么富有创意的设计，生生被不懂装懂的编辑给糟蹋了，改来改去结果做出来的方案成了“四不像”。同样，编辑部也在声讨设计部的人，说他们是“猪一样的队友”，称那帮设计师根本不懂产品，非要玩什么艺术，有必要搞得那么高深吗？这下好了，产品摆在那里无人问津；市场部也不给力，人家公司的市场部连那么垃圾的产品都能给运作成爆款；还有那个作者，真是要命，可惜了这么好的选题……人人都在声讨别人，人人都被别人声讨，多么滑稽的场面！

我走进朋友的办公室，向他告知我的所见所闻之后，他装着很潇洒的样子摊开手、耸耸肩。我对他坦诚相告：很遗憾，虽然我们是贩卖知识和创意的企业，但是我们的团队并不符合学习型团队对团队组织的要求，我们不得不先花一些时间和精力来“调理”一下。

很显然，他们如果没有用系统思考的方式来看待团队的整体运作，就认识不到问题出在哪里，更不会觉得自己有什么问题。这种既无团队整体精神又没有学习力的团队，只能是先“调养”而后再踏上学习成长之旅了。

3.眼里只有事件，没有过程

在给一些团队“把脉”的时候，我常常会跟团队的成员谈一谈团队近期的状况。为了让大家畅所欲言，我通常对谈话不设任何限制，只要你愿意，什么都可以谈。公司最近发生的大事件，跟某个同事愉快的、不愉快的交往，某位管理者的趣闻逸事……都可以作为我们谈话的主题。

我们保证这些谈话不会被记录在案，也不会被其他人得知。我们判断的唯一标准就是，他在谈话时是在关注一些独立的个体事件，还是一个相对完整的过程。我们会在一定数量的约谈对象中得出一个比例，作为判断整个团队特性的标准。

当然，在交谈过程中，我们会一直引导谈话者讲述一个完整的过程。如果大多数被约谈者能自动地或在引导下完整地讲述过程，那就说明该团队在这方面并不存在严重的障碍。但是，如果大多数被约谈者在有意引导下都不能关注事件的前因后果，而只关注独立事件的话，那它的障碍就比较严重了。如果大家的思想都被短期、独立的事件所主导，那么这个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只关注个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前做出预测，以便做出最佳反应，但是这不可能让我们学习如何创造。

4.忽视缓慢发生的威胁

很多时候我们对那些突如其来的威胁都能及时做出积极反应，并立即采取各种应对措施，但是对那些缓慢发生的威胁并不能及时察觉。这种缓慢发生的威胁一旦开始浮出水面，往往就已经变得非常糟糕了。这种威胁可能是致命的，但是等我们察觉到时往往已经为时已晚。这种情况我们并不是第一次提到，大家也不是第一次听到。

很早以前业内就有一则非常有名的寓言叫作“温水煮青蛙”，说的就是这种问题。不过，后来这个寓言被一些科学爱好者证明并不符合科学规律，这是一则反科学的寓言。但是，如果真的拿科学的尺度来衡量，就会发现那些我们熟知的寓言很多都不合理。

作为管理者，你不应该被这种思维左右，不能被这些细枝末节吸引全部的注意力。你应该把主要心思放在这则寓言背后所反映的道理上，这才是正确的认知方式。也许青蛙并不会被温水煮，但是我们的企业却真的会因为对那些缓慢发生的威胁认识不足而失败。这一点已经被很多我们认为很优秀的企业所犯的错误验证。我们不能因为青蛙没有死在慢慢升温的水里而选择无视这些优秀的企业用沉重的代价换来的教训。

一个经常忽视那些缓慢发生的威胁的团队并不能成为高效的学习型团队。我们要学会观察缓慢、渐进的过程的能力。如果缺失这种能力，不仅难以对那些缓慢发生的威胁及时做出应对，也会因为对高效学习所带来的团队渐进式的改进缺乏足够的耐心而导致学习终止。尽管我们一再强调学习型团队对企业和个人发展的重要性，但是我们不能因此就无视这种巨大的作用体现的过程，这是一种缓慢的、渐进式的影响。如果我们的团队只对那些立竿见影或翻天覆地的变化感兴趣，便不会拥有持续学习的耐心。

5.只会从自己的实践中学习

一直以来，我们把“实践是最好的老师”这个观点奉为真理。绝大多数人都会觉得最深刻的经验来自最直接的经验，而这种最直接的经验就来自自身的实践活动，来自对自身活动和决策所带来的结果的观察。但是，我们必须明白，在我们学习的过程中还有另外一个词存在：Learning　horizon。这个词翻译过来就是“学习视界”，意思就是我们只能在一定的时空和视力范围内观察自己的行为效果，对于那些超出这个范围的行动结果，我们就不可能通过观察来获得直接经验。比如，对一些大型企业来说，管理者的一项决策可能会在数年或者数十年之后才能显现结果。而且以我们几十年的时间和精力来说，只在自己的实践中获取直接的经验，那我们的经验将非常有限。

所以，学习型团队绝对不能有从自己的经验中学习经验的错觉，而必须具备融合各种知识和通过对以往事实合理分析、严谨推断形成的对未来趋势做出判断的能力。否则，我们在学习型团队的五项修炼中所提到的“共识、共享”便没有了任何意义，也不会有建立高效的学习型团队的可能了。

6.只热衷于运动

这一点绝对不只是单独针对学习型团队的组织障碍来说的，在很多方面它都是不小的障碍，几乎包括了我们提出的任何计划和方案。

企业中有太多这样的下属和管理者，他们参加各种活动**饱满、积极踊跃，但是对企业的各种制度和流程提不起任何兴趣。具有这种特征的团队，绝对无法把团队学习进行到底，也无法收获良好的结果。因为打造学习型团队从本质上说并不仅仅是一次活动，更是每个优秀的团队都应该具备的一项基本能力、一种传统。我们绝不能热火朝天地开始，冷冷清清地收场，热乎一会儿便归为“过去式”。要知道学习没有过去式，永远都在当下。不管是下属还是管理者，想要打造一个学习型团队，就必须摒弃这种错误观念。

以上是我们分享的打造学习型团队经常会遇到的几个障碍，这里面有好几项彼得·圣吉都在他的《第五项修炼·学习型组织的艺术与实务》中提到过。我在借鉴的基础上做了适当的删减和解读。但是，这些还远远不能概括企业所面临的全部问题。由于每个团队的情况不同，还会出现其他的障碍，这需要管理者具备时时自查的能力。

有很多伟大的管理研究者，也有很多伟大的理念和著作，但是在这些学习者中，只有一部分人能够取得预期的效果。所有的学习者可分作三类：一类是比较幸运的，他所面临的具体情境跟理念自带的情境基本吻合，他直接将这些理论拿来用便能取得不错的效果；一类是比较睿智的，他具有较强的自查能力和化用方法的能力，经过别具特色的处理之后得出了适合自身情境的方法，也取得了不错的效果；还有一种是既不够幸运也算不上睿智的，他直接拿来就用的结果就是差强人意甚至适得其反。我们希望你是幸运且睿智的管理者。

我们给出了一些常见的障碍供管理者自查，也希望管理者拥有这种自己发现问题的能力。如果通过对比排查，发现自己的团队确实存在这些障碍，那么我们又该怎么解决这些问题呢？答案我们已经跟大家分享过了，我们在前面所提到的五项修炼便是针对这些障碍给出的解决方法，大家可以根据自己的问题选用合适的方法。