让下属有获得感的晋升制度，对于企业的重要性我们无须多说，但是如果仅让它停留在形式上，不能让晋升制度的激励作用从大家最为熟悉的管理工作的细节中得以体现，我们难免会对它有“假、大、空”的看法。我们接下来就来阐述具有获得感的晋升设计的要求，这同时也是晋升设计的目的所在。

1.晋升设计必须从实际出发，适应当前人才多样化、多元化的需求

规范的职业晋升设计需要从实际出发，结合企业发展的需要，实行双通道甚至多通道的晋升路径设计。这样就会有效避免传统的“千军万马挤‘管理层’”的晋升局面。因为现在很多企业的专业性和业务性的特点比较突出，在这种情况下，管理岗位由于需求极少而成为一种稀缺资源。同时，很多企业离不开的核心人员并不具备管理者的特质，但是他们都是某个领域的技术专家或业务能手。

双通道或多通道的晋升设计更能适应当前人才多样化、多元化的需求；不仅能够使技术和业务人员感到被企业重视，提高他们对企业的忠诚度，同时也可以通过晋升让他们的能力跟岗位更加匹配，并可以提高他们自身的创新能力和适应能力，从而建立职业化的人才梯队。比如，一个技能超群的技术人员可以通过晋升高级技师、技术专家来体现自己在企业中的重要作用，进而激励自己不停地追求技术创新。

2.晋升设计必须引导下属更加正确地做事

晋升设计必须在明确下属做什么的基础上，进一步帮助下属解决应该如何做的问题，从而保证下属不但能做正确的事情，还能把事情做正确。这就需要晋升设计通过职业化的晋升体制和标准的任职资格标准为下属晋升提供具有较强操作性的工作指南，引导下属按照职业的标准要求自己，加强下属的业务和晋升规范性，也为提高绩效奠定坚实的基础。

3.晋升设计必须有利于加速企业经验的复制

这一点就需要从晋升设计中任职资格标准确立的过程说起。一般来说，这类标准的确立过程都是将企业内优秀下属和其他优秀企业的成功做法进行总结的过程。将这些成功的经验经过总结和提炼而确立的标准，更利于企业经验的系统积累和继承，也更利于加速企业经验的复制和人才的成长。

我们把晋升设计的三个要求和实际管理工作结合起来阐述，更有利于管理者了解和把握。明确了目的，我们再来了解晋升设计的三个原则：能力导向、能升能降、持续改进。瞄准上述三个要求，再秉持以下三个原则，如此，做好职业化晋升设计便不再是困难的事情了。

1.“择优晋升”中的“优”指的是能力，而不仅仅是业绩

什么样的下属能够获得晋升呢？最常见而又比较广泛的回答应该是：“自然应该是优秀的下属能获得晋升。”那么，什么样的下属才算是优秀的下属呢？不出意外的话，这个问题会有两种不尽相同的答案：

A.业绩最好的下属才是优秀的下属，如果有晋升机会，自然是应该留给业绩最好的下属。

B.并不看管理者把晋升的机会留给了谁，而是看谁能符合晋升的各项要求。那么，怎样才算是符合要求呢？我们有各项公开透明的标准和程序进行审核。

我们把两个答案放在一起对比不难发现，答案B更科学、更严谨。但是遗憾的是，在现实管理中，选择答案A的人更多一些。没错，我们就是这么做的。在过去相当长的时间内，我们就是通过这个标准，把晋升的机会给了团队中业绩最好的下属。虽然这么做造成了很多晋升者跟新岗位不匹配，但是我们并没有发现问题所在，直到我们开始尝试着使用B晋升设计方案。

2.能升能降的可逆性原则

在讨论晋升设计第一项原则的时候，我们了解到，在过去相当长的时间内，我们的晋升标准是业绩第一。于是，我们把几乎所有的晋升机会都留给了团队中业绩最好的下属。

从一般意义上来说，虽然业绩最好的下属称得上是一名优秀的下属，但是他不一定是跟新岗位最匹配的下属。这样就造就了很多跟新岗位不匹配的晋升者。这还不算是最糟糕的情况，最糟糕的是以往这种局面基本上是没什么好的方法来调整的。这是晋升设计出了问题。

在传统的晋升设计中，我们的晋升设计是只能上不能下、单向不可逆的。一旦发现某个获得晋升的下属与新岗位不匹配，要不就是将就，由他的直接上司分担更多的原本属于新晋升者的工作，以保证企业正常运转；要不就是惩罚性的降职，不过这时候就要做好失去这名下属的准备了。因为晋升设计是可升不可降的，一旦强制性降职，下属很可能会选择离开企业。

3.随时调整，做到标准与现实高度统一

市场大环境在不断变化，公司的运营模式和策略在不断变化，下属的能力也在不断变化。晋升设计所要面对的这些现实一直都在变化。那么，晋升设计中的晋升标准和资格评价就没有不变的理由，即便设计之初看起来是合理、科学的标准。一旦这些标准跟不上晋升设计所面对的现实问题，那就会沦为最糟糕的标准。所以，晋升设计的第三个原则就是，必须持续改进、随时完善，做到标准与现实高度统一。