有一家规模庞大的室内装潢公司为了提高业绩，决定出奇招，以多项大奖来激励销售部的40名推销员。这些奖品五花八门，大至一辆新车，小至一张礼券，总共有25种之多。在活动期间内，每个推销员各凭本事去拉客户，等活动结束之后就开始清点每个人的战果，业绩位居第一的推销员可以领到25张彩券，第二名领24张，依此类推，也就是第25名可以领到一张，后面的就没有了。

到了“庆功宴”的晚会上，将有一场刺激的摸彩活动：在箱子里所抽出的一等奖奖券可获轿车一部，二等奖奖券是洗碗机一台，依此类推。公司的主管们用心良苦，刻意设计出这套别出心裁的游戏规则，就是担心会出现另一种尴尬局面的隐忧：许多人会冷眼旁观，以及“一家欢乐，数家愁”的局面。换言之，他们认为这种近乎“人人有希望，个个没把握”的诡谲局势将更能带动活动的热潮。

到了要抽奖的时候，公司的主管忽然又宣布一项新规则：每个人只能领取一项奖品。结果呢？让人跌破眼镜：轿车被第12名的拿去，而洗碗机则是落入第23名的手中。销售业绩排名第一的人居然只抽到了半打葡萄酒。事实上，排名前五名的推销员所抽到的都是微不足道的小奖。在饱受其他同事的取笑之余，可谓是群情激愤，最后索性集体跳槽到别家公司。原先公司的主管在始料未及之际，也只有摇头叹息的份儿：“唉，顺了姑情逆嫂意，不管怎么做，我都是输家！”

怎样才算是正确合理的奖赏？在为数不少的主管脑海里，并没有一个正确的答案。因而，在具体的操作中常常走入误区。

让我们先来看看下面这则寓言：

某个周末，一个渔夫在他的船边发现有条蛇咬住一只青蛙，他替青蛙感到难过，就过去轻轻地把青蛙从蛇嘴中拿出来，并将它放走。但他又替饥饿的蛇感到难过，由于没有食物，他取出一瓶威士忌酒，倒了几口在蛇的嘴里。蛇愉快地游走，青蛙也愉快，而人做了这样的好事更愉快。他认为一切都很妥当，但在几分钟后，他听到有东西碰到船边的声音，便低头向下看，令人不敢相信的是，那条蛇又游回来了——嘴中叼着两只青蛙。

这则寓言带给我们两个重要的启示：

（1）你给予了许多的奖赏，但你却没有得到你所希望、所要求、所需要，或你所祈求的东西。

（2）你为求做对事情，很容易掉人奖赏不妥当的、忽略了或惩罚了正当活动的陷阱中。结果，我们希望甲得到奖赏却奖励了乙，也不明白为什么会选上了乙。

身为主管的你，在行赏的时候，是否也犯过这位渔夫的错误呢？

如果担心因为给奖不公会造成严重的后遗症，不如就采取无预告的方式，只要某个员工提出一项宝贵的建议，或是在工作上有杰出的表现，就可以颁给一项奖品以资鼓舞。同样的，你可以在心中设定一套临时的奖励标准，只要部下们达到这项标准就可给予一项小奖，无须等到目标达成之后才去论功行赏。

我读过一篇这样的故事：有一天，外国某公司的总裁深深为一位员工的杰出表现的感动，想当场奖励一番，但身上无一物可给，情急之下，这位总裁把手伸到桌子上的一盘水果上，拔下了一根香蕉来送给那位员工聊表谢意。因为这个点子广受欢迎，公司甚至发明了用黄金打造的香蕉领针。后来它成为公司内部竞相争取的奖品。

我的一位企业界的朋友很喜欢这个故事，但他想到要是身边没有香蕉怎么办，什么东西可以用来代替呢？他灵机一动：用钱！他开始随身携带一些5元零钞，随时用来送给表现优异的人。

他也考虑过给100元，但那样一定会造成员工间的猜忌和不满。员工会跑来跟我抱怨：“为什么他做那些事可以得100块？我做得比他好多了。”

没有人会对5块钱说闲话，因为那实在不是什么大钱。但是它所代表的意义却很重要。

像别的公司一样，他们也颁发匾额或举办庆功宴，但是以钱来讲，即使为数很少仍能吸引人。因为5块钱代表一种表扬，为数不多，不会招来怨恨。事实上没人抱怨过这件事，也没有人拒绝过这5块钱。大家都喜欢这种表扬方式和一顿免费的中饭。而且，从门卫到执行副总裁，对于一件小功劳，不管任何人都拿5块钱，也表示每个人的分量都一样。

不要轻视做对事情的人，要立刻给予奖赏。拿这5块钱来说，奖赏不是什么了不起的东西，不要让怨恨破坏了奖赏的美意。

小功劳也要庆祝一下。我们一向很看重了不起的成就。但是不要忘了也要奖励小功，例如，嘉奖为完成一张备忘录或多打一次电话而加班的人。

有的公司是以比较柔性的方式来提振士气，比如，改善员工们的工作环境等。这些做法立意甚佳，也很符合人性，但却或多或少有些“吃大锅饭”的意味，未能针对每个人之不同需求来对症下药。

具体而言，主管们可以采取的方式有：

——定期加薪：职员们不会有人反对的；

——提供车辆：有些人认为这不过是“吃饭的工具”，但有人却看了会眼红；

——改善环境：提供员工较为宽敞的工作空间，将陈旧的设备汰旧换新、改善员工餐厅等。这么一来，他们的牢骚可能会比较少，至少可以撑一阵子。

值得注意的是，虽然这些措施的出发点都是“齐头式”的平等，但偶尔却也会引发同人之间的争食大饼现象。

有一家大型的金融机构，打算以一种别出心裁的方式来激励员工们的工作士气，他们仿效奥斯卡金像奖的颁奖方式，每年自公司内各个部门提名若干表现优异的同仁来角逐类似“影帝”或“影后”的头衔，像是“最佳推销员”“最佳电脑操作员”；另外，也有奖励员工提出节约成本、提高利润的“最佳鬼点子奖”；甚至还设立了若干团体奖项，例如，“最佳后勤支援部门奖”。评选的过程做得像煞有介事，是由一组立场超然的评审员来决定最后出线的人选。

第一届的颁奖晚会规模非常盛大，在当地一家五星级的饭店举办，还邀请许多名人与会，共襄盛举，把气氛带到了最高点。毫无疑问，公司上上下下的员工在走进会场时都兴奋得难以形容，然而当得奖名单揭晓后却造成了两极化的反应。就跟所有的类似活动一样，都只造就了极少数的英雄人物，其余的台下观众就跟泄了气的皮球似的，脸色一个比一个难看。

由于评审的公正性受到许多人质疑，连带的使得获奖人常成为同僚揶揄的对象。在第二年时，盛况不再；到了第三年，每况愈下，有许多入围的同人自愿退出角逐。公司的高级主管大叹每年花费大把银子，却得不到员工的认同与支持，只得从善如流，取消这项一年一度的盛会。

这个例子并不意味着举办类似活动来鼓舞员工士气有什么非议之处，只是在提醒主事的高阶主管们，想光靠这种偶一为之的“嘉年华”盛会来提高工作效率，乃至于公司的利润，都是不切实际的做法。

你要想叫下属对目前及将来的工作环境产生好感，除了及时给予红包奖励之外，“精神红包”也是不可或缺的要素。

首先了解下属对工作、将来及公司一切的看法和感想，并且给予他们一个良好的工作环境，以下20项“精神红包”必须熟读及运用：

（1）利用某些场合，如开会时，给予表现优秀的部属书面或口头上的表扬。所谓赞扬并不是随便扔几句好听的话，而是给他们衷心的赞美。

（2）对于表现出色的员工，让他们分享成就，别光是自己邀功，这会令他们感到泄气。

（3）容许部属表达意见、提出询问和报告，或将他们想问的问题和意见列在备忘录中，表达重视他们的存在。

（4）邀请一些表现出色的部属出席重要会议，并鼓励他们在会中发言。

（5）重视部属给以的批评，或许他们是存心摆脱现状以求上进，但他们的进言是值得留心的。

（6）鼓励员工提出和自己完全相反的意见，达到全面研究事情的发展可能性，无论员工的构想是否可行，均显示他们对公司有着期望。

（7）抽空和部属午膳、喝啤酒或晚餐，彼此了解性格，减少发生误会的可能。

（8）花些时间跟部属聊天，以此建立良好关系，并且参与他们的工余活动，扩大自己的生活圈子，也多认识一些朋友。

（9）和部属讨论他们的理想和目标，衡量他们的潜质能否如愿以偿，给予作为朋友身份的忠告和意见。

（10）提议部属学习更多有关工作的课程，尽力给他们升职的机会，比加薪给他们更好。

（11）给部属参与新工作目标及任务的机会，使他们知道工作充满新意。

（12）将部属介绍给公司最高层的人员认识，鼓励他们向人学习，并使他们的出色表现受到注意。

（13）给部属力争上游的机会，别随意打击他们的信心。

（14）当你做一项决定或指派一些任务时，甚至进行一项评估时，应该想想自己的决定有没有影响某些人，尽量将影响减至最低，或做出适当的补偿。

（15）要求自己及部属都和气、诚实、公正和公开。

（16）顾及部属的感受，尤其是他们犯了错误时，应该关门告知，别以杀一儆百的方法对待；否则令他们下不了台，其余部属亦不会欣赏你的行径。

（17）鼓励部属从同行处吸收知识，多方面发掘才能。

（18）清楚了解部属工作以外的才能，或许有更适合的任务和工作给他们。

（19）鼓励和帮助部属设定假想敌或目标，充分发挥潜质。

（20）部属达到目标时，除了口头或书面赞扬，实质鼓励如分红、加薪等甚具鼓励作用，但不宜滥用，失去赞扬的原有意义。

或许你会认为这一切实行起来，谈何容易，因为上有高层，下有素质参差的员工，所有员工都以你的行动为依归，但你的决定和提议，并不会被高层接纳，高层的压迫、下属殷切的期望，你也许会感到有透不过气来的厌烦。

要知道你大部分时间和职责，都是面对你的下属，所以倘若你处理方法得宜，也就是尽了本身的大部分责任。谄上压下的方式绝对行不通，理智的高层会以你的工作成绩评定你的前途，不会因为无意义的谄媚蒙蔽了耳目。