有的领导在未坐上位子之前是一个很得人心的“贤才”，做了领导之后，仍沿袭以前那套成功的交涉方法，却发现失灵了。下属离自己越来越远，位子也渐渐不稳固。他并不知道，领导有一套领导的交涉方法。

如何与下属进行交谈

与下属交谈是领导工作与应酬中经常的事，也是任何领导必须掌握的一门交涉技巧。在与下属交谈时，领导至少要做到以下7点：

1．善于激发下属讲话的愿望

领导要懂得留给下属讲话的机会，使谈话在感情交流过程中，完成信息交流的任务。

2．善于启发下属讲真情实话

身为领导定要克服专横的作风，代之以坦率、诚恳、求实的态度，不要以自己的好恶，而显现出高兴与不高兴的态度，并且尽可能让下属了解到，自己感兴趣的是得到真实情况，而并不是奉承的假话，这样才能消除下属的顾虑和各种迎合心理。

3．善于抓住主要问题

谈话必须突出重点，扼要紧凑，要善于阻止下属离题的言谈并加以引导。

4．善于表达对谈话的兴趣和热情

充分利用表情、姿态、插话和感叹词等一切手段，来表达自己对下属讲话内容的兴趣和对这些谈话的热情，在这种情况下，上司的微微一笑，赞同的一个点头，充满热情的一个“好”字，都是对下属谈话最有力的鼓励。

5．善于掌握评论的分寸

听取下属讲述时，领导一般不宜发表评论性意见，以免对下属的讲述起引导作用，若要评论，措辞要有分寸。

6．善于克制自己，避免冲动

下属发现情况后，常会忽然批评、抱怨起某些事情，而这客观上正是在指责领导。这时你一定要头脑冷静、清醒。

7．善于利用谈话中的停顿

下属在讲述中常常出现停顿。这种停顿有两种情况，一种是有意的。它是下属为观察一下领导对他谈话的反应、印象，以引起上司做出评论而做的，这时上司有必要给予一般性的插话，鼓励下属进一步讲下去。第二种停顿是思维停顿引起的，这时候领导应采取反问、提示方法，接通下属的思路。

另外，在业务时间进行的无主题谈话，是在无戒备的心理状态下进行的，哪怕是只言片语，有时也会得到意外的信息。

如何面对下属的失误

下属工作出现失误，许多领导不分青红皂白就是一顿训责。这是一种极危险的做法。正确的做法应该是：

1．主动承担责任

主动承担责任能体现一个领导应有的气度和修养，也能得到员工们的理解和尊敬。切不可不问青红皂白，一味地指责员工，一副居高临下、盛气凌人的作风。

虽说是属下惹的祸，但你硬要他自己去收拾残局，碍于职权的限制，他恐怕也不会取得什么满意的结果，很可能问题最后还要回到你这儿。倘若你亲自去处理，由于对问题不甚了解而心里没底，同样不利于问题的解决。如果你与当事的属下共同去接待来兴师问罪的顾客，不仅大大增加了解决问题的可能性，而且刚刚升职的你可能会受益匪浅。

首先，你的出现会赢得人心。在外人面前主动承揽责任，会减轻属下的思想包袱，他会感激你。同时也会赢得其他属下的人心，让人们看到你有敢于承担责任的勇气。其次，在解决问题和协调双方利益时，你的意见较具权威性，可以更好地维护部门利益。而你最能受益之处在于，通过此事你能掌握发生失误的具体原因，并联想到部门其他业务也可能出现的差错，以增强全局防微杜渐的意识。

2．要宽容

对犯错误的人，需要严肃，也需要宽容。所谓宽容，就是按照允许犯错误、并允许改正错误的原则办事，对犯错误的人采取宽恕的态度，实行从宽政策。特别是对于因大胆探索而造成失误、因经验不足而造成失败、因出现复杂的新情况而造成差错，更要宽容。如果偶有失误就严厉责骂，或把人撤掉，下属就会失去锐气，不敢再露头角，变成谨小慎微只求无过的人，对工作不敢进行任何创造，这样你所领导的集体自然也不会取得成绩。而且，如果犯过一次错误便毫不宽容，下级的更换势必频繁，领导岗位的稳定性、连续性将无法得到保证。这样做，实质上是不允许人犯错误。宽容是帮助的前提，不懂得宽容就谈不上任何帮助。但宽容不是无原则的迁就，不是宽大无边，而是在政策原则允许范围内，尽量做到宽大为怀。

3．注意开导

有的下属一旦出了差错，犯了错误，就陷入情绪低迷状态，把自己孤立起来，并从此一蹶不振。遇到这种类型，必须找下属做开导工作。要使其明白，出差错是难免的事。犯错误、失败都不可怕，可怕的是不懂得怎样对待错误。真正聪明、有作为的人，是善于从错误中学习的人。人若能从错误中真正学到知识，能力必然会有大的提升。在此基础上，你再指点他应该从哪里着手，先做些什么，后做些什么，以便尽快对失误进行补救，挽回丢失的面子，以新形象出现在众人面前。

事实证明，越是自尊心强的人，越是需要领导的引导。经过引导之后，那些人爱面子的心理就会转变为奋发图强的决心。

4．为下属改正错误创造一个有利的环境和条件

下属犯错误后本身就有一种自卑感和压抑感，情绪低落。此时，做领导的要比平时更主动、更热情地接近他，关心、鼓励他，使他坚定改正错误的决心和信心。同时，还要做他周围人的工作，让大家不仅不歧视他，而且要主动接近他，使他尽早摆脱低迷的困境。

犯错误的人有了改正错误的决心以后，领导要设法为其重新奋起创造条件。办法可因人因事而异。对于那些因不善于处理问题而犯了错误的人，上司得循循善诱，告诉他如何分析问题，解决矛盾，处理关系。如果是业务不熟，经验不够，可以多给他一些学习和实践的机会，并指定业务水平高、经验丰富的老同志负责对他进行具体帮助。如果其能力低于他所担负的工作的需求，就可以给他一份他能胜任的工作，让他搞出成绩，建立较强的自信心。

工作上如何帮助下属

每位员工的能力都不一样，所以，给员工交代工作的方法，也须按各人能力的有所不同而区别对待。把工作委任给下属去做，是非常重要的事情，但要是员工能力不足，无法顺利完成工作，那么反而让他伤透脑筋。

所以，你应按对方的能力而委派工作，一旦发现对方的工作无法顺利进行时，就要协助他、支援他。如果工作没有顺利地完成，就认为都是下属过错，那么，事情是绝不能获得改善的。

不过，也须注意支援的方法。例如，有甲、乙、丙三个员工，把交给他们的工作目标都定为100，这时，假定甲拥有60、乙拥有40、丙拥有80的能力。

由此可得知，甲的能力尚差40，为了弥补这个不足的能力，当然要给他一点儿支援。但是，如果给他40的支援，那就不对了。此时，不管是给他支援或是直接做指示，都只能做到30的地步，要为甲留下一点儿发展的空间，才是正确的做法。

如果你补充了全部不足的能力，那么，甲的能力就无法得到进展。同时，更糟糕的是，甲会认为自己每当能力不够时，你就一定会竭尽全力支援他，因此将会产生依赖的心理。而倚赖心一旦产生，就是退步的开始。

简单地说，帮助下属时，要留下可以让对方发展的余地。一个人要是拼命工作，其能力自然就会增长。如果你放松对他的要求，工作上大包大揽，太过于保护员工，将得到适得其反的效果。

如果继续采用这种方法，那么对乙就要帮助50，留下10让他自行发挥；对丙就可以不用支援，让他自己去做就行。就这样按照工作的难易程度和对方的能力，来判断他是否能顺利地完成工作。如果在懂得这种现代管理方式去管理下属工作，员工就会迅速成长起来；要是主管不了解这个方法，员工将没有成长的机会。

然而，如果当员工有困难时不去帮助他，员工很可能就会失败，也就无法达到完成工作的目标。因此，把工作委派给员工时，须充分观察整个事件进展的状况或潜在的障碍。同时，也应该了解支援到何种程度才最恰当，并且别忘了留下让他发挥的余地。

简单地说，你要和下属分担工作，而更重要的是，你要留下适当的发展空间。

指示该如何下

有些领导常容易犯指示过于详尽的毛病，他们明知道有些事情一定要交给下属办才行，但是却又不放心交给下属去办，因此，不知不觉中就会一再地交代他们：

“要按××顺序做。这里要这样做，这点要特别注意……”

事实上，这些指示领导不说，下属也都已知道得非常清楚，可是领导却仍很仔细地一再指示各项事宜。

做这样详细指示的人，大部分是新上任的领导，用人的经验很少，另外也有可能是从事专门职业或技术等出身的管理人员。

期望把工作做得非常完美，当然是一件很好的事，但是这样过于详尽的做法，反而会带给对方不愉快的感觉。这是什么原因呢？

受到详细指示的下属，开始时会认为，你这么不信任我，为什么还要把工作交给我？因而产生不满或不信赖。然而，因为不想表露出来，只好对你说：“知道了。”乖乖地按照指示行事，然后，每天都重复不断地按照你的指示行事。

后来，他会发现按照指示工作，实在很轻松，最后，甚至变成有指示才会工作。有这种态度之后，就会变得消极、被动，而且年轻人特有的热情和精力无法在工作中发挥，就会用在工作以外的事情上，慢慢地对工作也就不再热心了。

这样一来，下属就会过着不用脑筋思考的日子，终致失去思考和判断的能力，这是非常严重的事。有些人到了相当年龄仍然没有任何独立工作的能力，大部分都是如此造成的。所以，如果一个人经常放弃思考的机会，最后也将失去思考的能力。

有一些中层主管布置工作时非常详尽地下指示，然后又感叹别人工作态度消极，就是不了解这是因自己的行为所造成的后果。因为，太多、太详细的指示，将造成难以弥补的憾事。

你对下属做指示时，只下八分的指示就可以了，其用意是要留下让对方思考的余地。不管对新进或资深员工，都要按对方的能力，而决定指示的程度。

领导的用人的能力是一门深奥的工作艺术，必须依赖长期用人的经验，才能培养出来。

如何应对下属质疑

你坐在领导的位置，可能有一些人认为不公平或不合理，甚至认为是上面的人搞错了，还有可能是上面的人徇私偏袒。于是他们在工作中对你采取不合作的态度。

时间是处理这一类纠纷的最好武器。其实你可以什么事都不解决，只等时间过去，让时间来证明他们的想法是不对的，让时间来淡化他们原来的想法，渐渐接受这个事实。没有任何一种方法或武器，能够比时间能更有效地化解这一类纠纷和困扰。唯一值得要担心的，不是时间这个方法失效，而是你自己撑不下去，被纠纷所击溃。

孤立是应付这一类问题的另一项有效的方法。对这些有问题的人，你先不要急着反驳他，只要先把他孤立起来，时间一长，他会自学没趣，自己就会瓦解的。

总之，要把你的业务放在工作的首位，只要有出色的工作成绩，才能彻底粉碎那些飞短流长。因此，出色地完成本职工作，是一种最聪明且有效的“交涉”和处理问题的方法。

化解矛盾的方法

在这个世界上，矛盾无处不有，无所不在。领导无论如何优秀，与下属都会存在或多或少、或大或小的矛盾。上司与下属有矛盾是正常的，没有矛盾反而不正常。如何化解与下属之间的矛盾？领导的思想水平，个性品质，管理才能，领导艺术，恰恰就体现在这里。

1．正确地认识矛盾

正确认识矛盾，除了承认矛盾存在的正常性外，还要承认你与下属的矛盾是工作上的矛盾，是“人民内部的矛盾”。

2．把矛盾消灭在萌芽状态

上下级相交往，贵在心理相容。相互在心理上有距离，内心世界不平衡，积怨日深，便会酿成大的矛盾。若要把矛盾消灭在萌芽状态并不困难。

（1）见面先开口，主动打招呼。

（2）在合适的场合，开个适当的玩笑。

（3）根据具体情况做些解释。

（4）对方有困难时，主动提供帮助。

（5）多在一起活动，不要竭力躲避。

（6）战胜自己的“自尊”，消除别扭感。

3．允许下属发泄怨气

领导工作有失误，或照顾不周，下属当然会感到不公平、委屈、压抑。不能容忍时，他便要发泄心中的牢骚、怨气，甚至会直接地指责、攻击、责难领导。面对这种局面，你最好这样想：

（1）他找到我，是信任、重视、寄希望于我的一种表示。

（2）他已经很痛苦、很压抑了，用权威压制对方的怒火无济于事，只会激化矛盾。

（3）我的任务是让下属心情愉快地工作，如果发泄能令其心里感到舒畅，那就令其尽情发泄一番，再与他谈。

（4）我没有好的解决方法，唯一能做的就是听其诉说。即使很难听，也要耐着性子听下去，这是一个极好的了解下属的机会。

如果你这样想，并这样做了，你的下属便会日渐平静。第二天，也许他会为自己说的过头话，或当时偏激的态度而找你道歉。

4．善于容人

假如下属做了对不起你的事，不必计较，而且在他有困难时，你还不能坐视不管。你要：

（1）尽力排除以往感情上的障碍，自然、真诚地帮助、关怀他。

（2）不要流露出勉强的态度，这会令他感到别扭。不感激你吧，不合情理，想感激你又说不出口，这样便失掉了行动的意义。

（3）不能在帮助的同时批评下属。如果对方自尊心极强，他会拒绝你的施舍，非但不能化解矛盾，还会闹得不欢而散。

得饶人处且饶人，容人者常容于人，很快忘掉不愉快，多想他人的好处，才能团结、帮助更多的下属。他们会因此而重新认识你。

5．不要刚愎自用

出于习惯和自尊，领导总喜欢坚持自己的意见，执行自己的意志，指挥他人按自己的意愿行事，而讨厌那些你指东他往西的下属。

当上下级出现意见分歧时，用强迫的方式要求下属绝对服从自己，双方的关系便会紧张，出现冲突。战胜自己的自信与自负，可用如下心理调节术：

（1）转移场合，转移视线，转移话题，力求让自己平静下来。

（2）寻找多种解决问题的方法，分析利弊，令下属选择。

（3）多方征求大家的意见，加以折中。

（4）假设许多理由和借口，否定自己。

6．发现下属的优势和潜力

身为领导，最忌把自己看成是最高明的、最神圣不可侵犯的人，而认为下属则毛病多，一无是处。对下属百般挑剔，看不到其长处，是上下级关系紧张的重要原因。研究下属心理，发现他的优势，尤其是发掘他自己也没有意识到的潜能，肯定他的成绩与价值，便可消除许多矛盾。

7．消灭自己的嫉妒心理

嫉妒是一个可怕的魔鬼，人人都讨厌别人嫉妒自己，都知道嫉妒可怕，都想设法战胜对方的嫉妒。但唯有战胜自己的嫉妒心理时才最艰难，最痛苦。下属才能出众，气势不凡，时常提出一套高明的计策，把你置于无能之辈的位置。你越排斥他，双方的矛盾就越尖锐。争斗可能导致两败俱伤。此时，只有战胜自己的嫉妒心理任用他，提拔他，任其发挥才能，才会化解矛盾，并给他人留下举贤任能的美名。

8．该出手时就出手

对有些实在不知高低进退的人，必要时，你必须予以严厉的批评，否则，不足以阻止其无休止的纠缠。态度和蔼不等于软弱，容忍不等于怯懦。优秀领导者需精通人际制胜的策略，应知道一个有力量的人在关键时刻应自己维持自尊。唯有弱者才没有敌人。凡是有必要的战斗都不能回避。在强硬的上司面前，许多矛盾冲突都会迎刃而解。伟人与普通人动怒的区别，在于是否理智地运用并解决它。

盲目地和蔼与一味地容忍，将使你威信全无，你工作当然也无法取得优秀的业绩。

不可把下属当作牺牲品

张部长个性开朗、嗓门很大，只要他到某个部门，该部门的气氛就会活泼、明朗起来。

有一天，他跟手下的一位科长交谈，并赞同科长所提的提案。虽然该提案需要对公司现行政策做若干调整，但因为它是一项崭新的计划，又得到部长的支持，所以科长便非常兴奋地立刻着手准备。

科长首先进行调查，然后再三研究、策划，一面和部长商量，一面积极地跟其他部门协调。一切情况都很顺利，科长觉得实现计划应没有问题，于是开始向有关的外界人士展开游说，希望他们接受这项提案。

但是，最后要跟常务董事开会，以便授权给科长处理所有事情之前，张部长却告诉科长，他要去参加一个重要顾客的喜宴，不能参加会议，并向忧心忡忡的科长保证，已经和董事们沟通好了，一切都没有问题。然后，就参加喜宴去了。但是，当科长参加董事会议时，因为又有更新的计划，所以这项计划就被保留下来。而且，经办的常务董事次日就到外国出差去了。结果，这项计划就搁浅了一个月。

如此一来，此项计划除了重订实施日期外，已别无他法。但是，科长已经和公司内外都交涉好了，因此，其处境真是十分窘困。他回来后和张部长商量，恰好此时张部长又有其他事情，所以向各方道歉的责任，也落到科长身上。

自此之后，下属对部长的看法完全改观。这位科长经常以失望的眼光看待部长；其他的科长或组长被部长催促工作时，也都突然变得警戒性很高地注意听。部内发生这件事之后，过去明朗愉快的气氛已消失无踪，代之而起的是下属暗淡的心情。

信赖感是管理的基础，而得到这个基础的重要条件是，不可牺牲下属。

不管管理者本身多么忙碌，也都应该经常掌握每位下属的状况。假使发现下属有困难，就要帮助他，让他能够顺利地成功。如果只是一味地催促下属工作，而没有给予任何帮助，下属就不会放心地听从上司的指示。

虽然已经与下属建立良好关系，且充分赢得他们的信赖，但是，如果有一次因自己的疏忽而造成下属的失败，就会马上失去原有的信赖。因此，想一直维持被下属信赖的关系，并非那么容易。

想得到下属的信赖，就须先深入地了解他们的工作情形，而且也需要有迅速的行动。同时，这些也跟管理者关怀下属的程度有关。

巧施恩威

关心群众始终是领导最基本的工作方法。

在一个寒冷的夜晚，东北某城市的一条不是很繁华的道路上几乎已经没有车辆行驶。这时从街中心的地下管道口钻出了几位衣着不俗的干部模样的人来。路旁的一个行人十分奇怪，想上前看个究竟，一看却怔住了，他认出这些钻出来的人，竟是经常在电视上出现的市政府的领导们！

原来，为了解决供暖故障问题，地下管道内有几名工人在紧急施工，市领导特意赶来并到一线表示慰问。

这个城市的市领导把群众的冷暖和困难时刻放在心上，他们在解决供暖管线紧急故障的问题时，没有忘记不畏严寒在地下管道中施工的工人们，这让路上的行人和施工的工人们深受感动。

有人认为，作为一个领导，要做到令出必行，指挥若定，就必须保持一定的威严，在领导与指挥业务上，没有令对方与下属感到畏惧的威慑力是不容易尽责称职的。单是有一张和蔼的脸，靠一番感人的言辞所起的推动作用，可以说非常有限。

商场如战场，《孙子兵法》中有个关于“三令五申”的典故可以拿来借鉴。

当年吴王委派孙子训练宫中嫔妃成为娘子军。起初，嫔妃们觉得好玩，视同儿戏，成日嘻嘻哈哈。孙子一再劝说，并告诫不听命，即要严惩，但没有人相信。其中吴王最宠爱的两个妃子最是不听命令，拿孙子的话根本不当一回事，结果三日过去，孙子行使无情军法，当场斩掉了那两个妃子，事后宫妃们顿时肃然起敬，令出必行，军容整顿，一切井井有条。

当然，威严也不等于整日板着面孔训人。只是在工作时对待下属必须令行禁止，说一不二。发现了下属的差错，决不姑息，立即指正，限时纠正，不允许讨价还价。要让下属产生敬畏之心，才会使你威严正直，在单位、企业中指挥自如，群众心服口服。

威严始终是领导层人士的一种气质。

但作为企业的领导，要实现自己的意图，必须与属下进行沟通，而富有人情味就是沟通的一道桥梁，它可以有助于上下双方找到共同点，并在心理上强化这种共同认识，从而消除隔膜，缩小距离。因此，领导应该是恩威并举。

所谓恩，不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤其是话语。要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字，再加上一个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，厂领导是记得我的，我得好好干！

有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属名字，在电梯或厂门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。

对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们起居饮食都要考虑周全。

所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止。不能始终客客气气，为了维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直接批评指正其问题。必须拿出做领导的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。

领导的威严还表现在对下属布置工作、交代任务上。一方面要敢于放手让下属去做，不要自己包打天下；另一方面在交代任务后，还必须要检查下属完成的情况。

将恩与威调成一杯鸡尾酒，和自己的下属碰杯，才能驾驭好下属，认为他们心悦诚服，发挥他们的才能。