华为的信息安全文化，有时候也给自己的信息传递带来重重困扰。

比如，在一营培训的代表处实习时期，有一些对于现场开局和调试工作十分重要，但对于信息安全又无关紧要的合作工程方发给我的文档。只要是收进了我自己的华为电脑，再想传出去这份文件就非常困难了。尤其在急用这些材料的时候，我想转发出去几乎要费尽九牛二虎之力。用U盘不行，用邮箱内存太大发不出去，用内网找不到内网入口。最后逼得没有办法，只能用一根网线把两台电脑对接，组成一个最简化的局域网，然后再在局域网内部进行硬盘共享。

即便如此，这也是信息安全违规的擦边球。

这事，只是一次售后的信息传递问题。如果涉及售前呢？如果涉及要跟客户传递信息呢？

其实，客户经理们的这个担心，完全是多余的。

因为还是那句话，华为的所有政策以及策略的制定，都是基于“性恶论”的。信息安全就是典型的“性恶论”，我首先对所有华为人的信息泄密事件进行有罪推定，也就是说每个人都有可能成为信息的泄密者，然后在此基础上再制定防微杜渐的最高等级的信息安全制度。而不是反过来，我先假定你是个道德高尚的人，我所做出的信息安全制度都是基于这个假设。

所以，从某种意义上讲，华为的所有政策都是防小人的，而不是防君子的。

理解了这个问题，也就很容易理解客户经理同客户之间的信息传递的问题。

华为默认信息在传递过程中是会丢包的，这个问题其实也是通信这个行业需要解决的基本问题之一。既然是做这个行业，也就十分了解信息传递的本质。比如，我们经常在电视娱乐节目中看到的“传声筒”游戏，一个人在一端接受信息，之后再依次传递下去，到最后一端的最后一个人，一定会有大量的信息损失。所以，信息的丢包是正常的，不丢包反而是过于理想化的。过于理想化的场景假设，是和华为文化不符的。

所以，如果某个新产品上市，研发的兄弟们费尽心机总结出来的产品卖点，一旦传递到一线产品经理手中，一定会有信息的丢失。而从产品经理这里再传递给客户经理，又是一次丢包的过程。最后客户经理再讲给客户，那是否还能够保证信息保持了最初的原貌，是否已经将最有价值的产品闪光点告诉客户了呢？

谁都不敢保证这一点。

然而，偏偏越是那些看上去并不熟悉技术的客户经理，才是和客户接触最多的人。客户线能干的活，产品线和研发谁也替不了。

如此一来，怎么拆解这个问题呢？

很简单，信息安全对每个人有罪推定，假设每个人都可能是犯罪嫌疑人，那么来到客户经理这里，就默认每个客户经理都是傻瓜，只能做最基本的复读机或者传声筒，其他技术含量太高的事他就干不了。

那么这样一来，问题反而简单化了。

要求研发用一线产品经理的语言把方案总结出来，然后再由一线产品经理把产品的卖点总结成一页纸左右的材料。最后一步，要求客户经理把这一页纸的内容记住，然后伺机传递给客户。

这样的一页纸的傻瓜式信息传导载体，在华为被称为“一纸禅”。

逻辑清晰吧？默认客户经理都是技术傻瓜，用教傻瓜的方式做个“一纸禅”。这里的“傻瓜”这个词，也绝对不是贬义。这个词就跟当年的“傻瓜相机”一样，把摄像这个需要专业培训才能够学会的技术活，教傻瓜一样普及给普通人。这样的逆向思维方式，才是弥足珍贵的。

有了“一纸禅”的技术加成，客户经理的竞争事业才算是焕然一新。

当然，华为的“一纸禅”文化后来也不限于教育客户经理。既然跨行业的信息传递默认都存在信息丢失的问题，而且信息的发出者本身词不达意要丢包，信息的接收者心不在焉更是存在信息没法到位的问题，那么华为内部干脆全部提倡“一纸禅”的精神，对所有跨部门或者初学者的教学，都采用“一纸禅”。如果需要在最短的时间内达到最好的效果，“一纸禅”是必由之路。