笼统来讲，华为对客户关系的定义分成三个层面——组织客户关系、关键客户关系、普遍客户关系。这三者是存在互补关系的，比如组织客户关系就相当于一栋房子的屋顶，而关键客户关系则相当于支撑屋顶的柱子，普遍客户关系则是这栋房子的基石。

三者缺一不可。

所以，就出现了我们前面已经提到的那种现象，华为对客户关系的拓展，在代表处层面是典型的“兵对兵，将对将”。也就是说，代表处必须像家庭关系中的丈夫、妻子一样，做到客户关系的时间、空间无差别覆盖。

就拿代表处电信系统部来举例子吧。

首先我们先要将整个省电信公司的所有跟华为有关系的部门横向打开来看，一般来讲，基本分类会有建设部、采购部、市场部、运维部、财务部等等。那么很简单，系统部的几个客户经理与服务经理，就会先从横向上把几个部门分掉。比如客户经理A负责建设部和财务部，客户经理B负责采购部和市场部，那么服务经理就对口运维部。

横线上划分已毕，就轮到纵向上划分了。

首先客户经理这个级别，只能负责到部门工程师这个层面。换个角度而言，这就是典型的普遍客户关系，必须由客户经理进行主导。而各个部门的主管，原则上就需要华为代表处系统部主任来负责。当然也有例外，比如非关键部门的部门主管，如果恰好跟客户经理A比较聊得来，两个人堪称莫逆之交，那么系统部主任也不会横刀夺爱。

由部门主管再向上走，就是电信公司的总经理，副总级别，原则上讲，这些人也是由系统部主任覆盖。但不排除个别情况，就是很多电信公司老总点名要求华为驻地代表处代表出来跟自己对话。在这种情况下，就必须是代表本人亲自出马了。各个科室的部门主管，外加副总、总经理，这些人的客户关系，统称为“关键客户关系”。

最后一个名词就是组织客户关系，这个概念其实有点难以理解。

我们简单来讲，组织客户关系体现的是华为在整个电信省公司的形象问题，换句话说，是华为这个品牌在建设部、采购部、运维部等这些电信省公司关键部门的影响力。一个人说你好并不能代表你好，如果所有人都说你好，哪怕那些平时不说你好的人，也不太敢在公开场合诋毁华为了。我没法保证在关键场合你能站出来挺华为，但我至少能够保证你在关键场合不站出来害华为，这也是一种胜利。

举渔夫曾经亲历过的一件事情来讲，当时华为在某代表处，曾经联手某电信省公司组织过一次中高层领导培训班。副总带队，几乎所有地市副总随行，来到某旅游胜地参加为期三天的培训。关键是，华为这边也不含糊，由厂家出面组织了大批优秀培训讲师，这里面有擅长讲领导力的，有擅长讲协调力的，讲师之中甚至还包括了央视“百家讲坛”的知名历史学者。这样三天下来，真正体现的就是华为和省电信两家之间的组织客户关系。其他电信普通员工哪怕没有亲自参与这件事，也一定能够感知到华为在自己公司的巨大影响力。

三层客户关系管理的理念，其实只是在框架方面给出了一个解决方案，还远远不能涵盖客户关系的运作层面。

运作层面，最出名的两个工具，一个叫决策链，一个叫鱼骨图。无论决策链还是鱼骨图，都是针对单一销售项目而言的，它一定是随着具体场景的变化而变化。没有一套决策链或者鱼骨图，是能够适用于所有销售场景的。

我们先来看决策链。

决策链是延续此前的客户关系框架而来的，只不过，在这个框架上，只有跟本项目有关的客户，而删除了跟本项目没有关系的客户。光有客户还不行，还需要对决策链上的客户进行简单的定义。比如把对该项目的决策影响力分成五级，分别用A/B/C/D/E来表示，这样也就区分了每一个客户在这个项目中的作用。当然，最重要的还是客户关系，于是又把客户关系分成了五级，用4/3/2/1/0来标识。这样一来，每一个客户名字旁边，就又多了两个标识性的角标。

值得注意的是，级别高的客户，决策影响力未必就一定高。如下图所示，比如最高级别的决策人一定是总经理张三，那么张三之外，可能最有分量的客户就是主管副总王五。王五以下，则未必是部门主管吴主任一定说了算，很有可能最后说了算的是下面的部门工程师钱九。作为技术方案部门一哥来讲，在很大程度上会左右最终方案的选择。即便不能左右方案本身的决策，如果钱九在项目的最终标案中加入了一些有利于华为的参数。这些参数可能只有华为才可以提供，而在很大程度上会屏蔽竞争对手，那么，钱九一样可以起到举足轻重的作用。

那么，如此一来，大家的工作就有方向了。

关键客户关系，张总经理和吴主任都没有太大问题。但问题在于可以在最终决策中起到影响作用的王副总和钱工程师。因此，接下来的工作重点，系统部的客户经理就是在王副总和钱工程师这里发力，加强拜访，提升好感，等等。

只不过，只有这些还不够。

对于一个典型销售项目来讲，搞清楚决策链只是解决了空间轴的问题。另外一个重要指标，毫无疑问就是时间轴，也就是在华为内部俗称的“决策流程”。决策流程，顾名思义，就是在客户一侧项目决策的关键节点，比如标前技术会议、标前技术澄清、发标、投标、评标、唱标、总经理办公会定标等环节。往往一些销售项目中，小厂家只是用来陪标的，因此很少有人关注决策的全流程。很有可能的一种情况就是，小厂家介入项目的时候就已经是投标阶段了。如果仅仅因为拿到标书就欣喜若狂，这显然是一叶障目，不见泰山了。

因此，有了决策链，就清楚了空间上的客户关系发力方向；而有了决策流程，则搞清楚了在什么时间该在哪个节点上发力。比如上文提到的关键决策任务张总经理、王副总和钱工程师。标前阶段的工作重点，一定是针对钱工程师。中间的评标阶段一定是王副总。那么最后唱标之后的总经理办公会，工作重点就是张总经理。

如此一来，一张清晰的销售项目工作沙盘图，也就呈现在我们眼前。

基于这张沙盘图，我们再来根据客户关系情况投入产品、服务、财务等工作的交流工作、引导工作甚至是诱导工作，我们的整个销售项目，才算是走向了华为规定动作。

反过来讲，如果是普通厂家拿到项目信息，第一时间就是以产品方案的推销为主轴，在此基础上配合相应的客户关系工作，这显然在逻辑方式上，就跟华为走向了截然不同的两端。至于最后的项目结果，已经是没有退路可言了。

说完决策链，我们再说一说鱼骨图。

其实，两者的逻辑方式基本一致，所不同的是鱼骨图更加直观。鱼骨图彻底打乱了客户一侧的组织架构图，转而用一种以实现销售项目成功为主要目的的方式，把客户侧的客户关系组成描绘出来。如下图：

在这张图上，我们更加清晰地表达出了所有客户关系对于项目成功的影响力。也就是说，谁距离项目成功最近，谁就最具备影响力；谁距离鱼骨图的主干更近，谁就具备更强的决策力。这样一来，鱼骨图就具备了比决策链更加直观的属性。

不仅如此，在我们此前的决策链图上，有一些非关键要素的人物，其实并没有出现在图中。比如，在鱼骨图上的运维部工程师郑十。然而，一般来讲，运营商项目的决策周期十分漫长，在此期间，华为的销售项目组需要根据实际情况来适时调整自己的进攻策略。因此，这样的决策节奏也就需要源源不断的来自客户侧的关键信息。不过不巧的是，往往位高权重的管理层，或者是关键岗位、敏感岗位的工程师们，他们不敢随意向厂家吐露一些关键项目信息。比如，某次客户内部讨论中，某领导曾经说出不利于华为的结论。这样的信息如果没有人及时通知华为，那么在项目运作期间，很有可能就会出现一个可怕的盲区。

如何避免这种情况的出现呢？

华为必须拥有大量的“信息员”，用英文来表达的话，可以被叫作“coach”，也就是教练员。这样的人往往并没有出现在鱼骨图中的重要位置，甚至可能连鱼骨图都没有上去，但是他们往往不吝于向关系好的厂家传递重要信息。比如，我们注意观察上图中并不起眼的运维部工程师郑十。郑十这样的人很多厂家都可能忽略他，但郑十手中却往往会掌握大量的即时项目信息。因为从客户侧的组织架构来看，运维工程师、采购工程师、建设工程师这三个人之间的项目信息，原则上是应该同步的。

至此，真相大白。销售项目的成功，重要的角色往往只有两种，一种是决策者，一种是信息员。

从这个角度而言，那些非常广大的空间之内，有些人并没有出现在决策链中，甚至没有出现在鱼骨图中，但是他们往往可以为我们项目的最终成功助一臂之力。这些人，甚至可以是总经理办公室门口的保洁员，因为他们清楚地知道总经理今天有没有过来上班，有没有空闲接待厂家。当然，这些人也有可能是客户大门口的传达室老大爷。因为老大爷比谁都清楚，到底是哪个厂家抢在了华为前面拜访了总经理、副总经理。

所以，客户关系的工作之深之广，细细品味起来，其乐无穷。

当然，对于客户经理来讲，尽管他们已经知道了决策链和鱼骨图的奥妙，但客户关系的工作千万不能围绕这些东西展开。因为客户关系的工作对于客户经理来讲是一个长期性、常规性的工作，客户经理所要建立的是一种类似于银行型的客户关系。客户关系的积累在平时，就像是我们在银行存钱一样，而客户关系的使用，则在项目期间，就像是从银行提取我们平时积累的存款。

因此，不仅是客户经理本人，就算是华为公司整个企业，基本导向都是围绕着培养长期客户关系来进行的。比如华为早期比较著名的CRM系统，系统内部就是日常录入的各种华为客户信息，这些信息可能细致到了客户们的生辰八字。而一旦客户的大名进入系统，你就可以经常收到华为总部寄来的《华为文摘》《华为人报》，甚至大量的华为方案宣传资料。如此关系一旦确立，客户也就会成为华为的长期营销对象，甚至是客户在单位内部屡次三番更换部门，都不会影响华为对该客户的邮件投递。这种坚持，确实让很多客户感觉到华为人做事之执着。

其实，对于客户经理来讲，他们最大的成就感，可能就是对于一些潜在合作伙伴的培养。有些应届毕业生进入客户非关键部门，但是因为和华为客户经理的某些机缘巧合，互相之间可能会拥有关系密切的私交。这种并非带着某种刻意的客户关系培养，跟客户级别无关，跟项目进度无关，甚至跟信息员的培养都毫无关联。而稚嫩的客户在新进入单位之后，可能在本单位也会遇到各种各样的困难，但在华为人看来可能举手之劳就可以帮其摆平。尤其是，这样的关键回忆，会出现在一名客户尚未掌握核心权力之前，只是单纯地喜欢同华为人建立一种工作之外的友谊。一旦有朝一日，客户一方大权在握，华为客户经理的好日子就来了。

这种客户关系培养方式，被称为“希望之星”之养成。

总而言之，华为的客户关系维护，讲究的就是“养兵千日，用兵一时”，最失败的客户经理，就是那种临时抱佛脚类型的。倘若一名华为客户经理经常出现这种情况，则说明这个人压根就不适合做销售这个行当。

关于客户关系的深层次探讨，比如其拓展方式和维护方式，我们将在接下来的章节中，缓缓铺陈。