既然有了本地网文化，那么从上层建筑来看，就必然会有相应的监管问题。

在相当长的一段历史时期内，华为区域客户经理都是坐镇一方的地方诸侯，“生杀予夺”的大权在握，而且监管情况是标准的“天高皇帝远”。如何对区域客户经理进行有效管理，一直都是华为代表处内部一个很有技术含量的话题。

就华为的早期发展来讲，有两个非常鲜明的管理理念贯穿其中：一个是灰度，对区域客户经理给予充分信任，很多时候在严格管理和放任自流之间采取一种模糊的方式进行管控；第二个明显特征，就是唯结果论。

首先谈灰度。

区域客户经理通常是一个星期都不在省会办公，不是在地市见客户，就是在见客户的路上。而且在销售业绩压力大的情况下，代表处经常会提倡区域客户经理在地市过周末，不准回省会城市打发业余时间。这样一来，很多区客就经常双周回省会一次，甚至于一个月回省会一次，一是避免了中间的鞍马劳顿，二是代表处倡导地市客户经理能够在周末和客户打成一片，很多在办公室没法谈或者不方便谈的话题，在客户的业余休闲时间来谈，会起到事半功倍的作用。

销售行业本身就有特殊性，这个岗位并不是以单位时间的单位劳动效率来产生价值的。换句话说，销售人员没有必要在办公室苦熬时间，尤其是早期的华为国内市场部，并不提倡销售人员加班，反而是要求客户经理多跟客户泡在一起，尤其是下班之后。这也正应了华为早期的另外一句语录——客户关系是第一生产力。

普通国内销售人员（海外销售略有不同，后文会讲）尚且如此，更加不用说远离代表处办公室的区域客户经理了。这些人虽然在代表处的那一时半刻表现得非常驯服，但只要是龙归大海，来到了本地网，那就完全是另外一副光景。

本地网的一把手，原则上就是区客。

区客下地市，本身就配有专车和专职司机，而且还拥有本地网宿舍租赁权力、办公用品采购权力、保姆和厨师的聘任权力、水电煤气宿舍杂费的费用管理权力、本地网宿舍主卧的优先使用权力等等。总而言之，所有资源都向着区客这边倾斜。而对外的话，区客在地市是代表华为的第一责任人，所有华为本地事务，未必要由区客来决策，但必须要先知会区客。在有重大市场活动期间，有重大意义或风险的设备割接、上线期间，区客还要代表华为公司亲临现场督战。当然相应地，区客手中也有十分充足的市场活动费用预算。

很显然，区客在地市层面上俨然就是华为地头蛇，拥有非常大的工作自由度。如此一来，负责区客业务运作的管理层，就需要有极高的智商和情商，来把这些区客的能量最大化。

所以，灰度就成了管理工作中的一个法宝。

实际上，灰度本身也算是华为文化的一个亚种。关于这一点，我们后边还会专门讲。而就本地网工作中的灰度来讲，首先区客们的工作时间就不固定，其次是工作场所也不固定。很多区客昼伏夜出，上午可能在本地网宿舍呼呼睡觉，到了下午区客们就有可能出现在客户办公室，到了晚上则又可能出现在了本地的某个饭店。就区客的工作范围来讲，他们在任何时间出现在任何消费场所，都不令人意外。

并且，华为是典型的客户至上文化，即便是你的领导对你不放心，过来查岗，看看他手下的区客们每天到底在干点什么，你只需接过电话酝酿情绪，压低声音跟你的领导说一句：领导，我在陪客户，过会儿就打给你。这样的场景，所有华为基层市场口的领导都可以理解甚至是支持。

除了工作事件和工作场所的不固定，还有市场活动费用的灵活使用。

区客的工作看起来很威风，尤其在早期中国家庭轿车普及率还不够高的情况下，大量华为刚刚走出校门的年轻人，居然就能够带着司机开着专车来跑客户。但是，让人头疼的事情别人却看不到。因为华为是严格区分客户经理与产品经理的，客户经理就是专门对口客户的，产品经理就是专门对口产品与方案的。对口客户这话说来轻巧，但实际上就地市层面来讲，很多时候电信市局和县局的大量关键客户，客户经理都必须认识并且能够说上话。单单是这一句话，涉及的客户人数就有可能是海量的，关键只有你一个人对口。

举个例子吧，如果你是对口《红楼梦》里贾府的客户经理。那么往上说你要认识贾母、贾政，往下你还要认识焦大、小红，至于那些位阶不高但却握有实权的晴雯、袭人等等，你更是个个都要脸熟。这样一来，你的市场活动费用的支出一定是不好控制的。比如说吧，有一天你和焦大一起谈项目，焦大说我们一起吃臭豆腐吧，边吃边聊工作。于是在路边摊一坐，你俩就一人一碗臭豆腐热火朝天地吃上了。路边摊三毛钱一碗的臭豆腐，你总不能跟焦大AA制吧？对内，你也总不能拿起电话，把吃臭豆腐谈工作的事情当成一次正式的市场交流会议跟领导专门申请支持吧？所以，当年区域客户经理手中的市场活动费用，基本上是灰度最高的报销门类。在此基础上，所有地市的本地网客户经理，都八仙过海，各显其能，在市县层面上长袖善舞，如沐春风。

有时候，对于区客的管理，看上去似乎到了放任的程度。

在实际工作场景中，早期的很多华为区客，甚至一星期都不收发邮件，而是集中在一周的某一天统一处理邮件。一是因为时间确实紧张，有时候某一个区客，会跨州连郡地负责两个地市甚至多个地市，很多时候在某个地方刚搞完业务就又匆匆赶到下个目的地；二是因为华为严格到变态的信息安全制度，早期统一使用Nodes（后文解释）收发邮件。使用Nodes就必须用本地网宿舍网线连接笔记本电脑，才能接入公司内网。或者是在外网情况下，使用华为内部VPN接入内网。而后者的网络状况往往十分不理想。所以很多情况下，华为区客跟客户沟通都会使用方便外网登陆的Web邮箱，而不是跑回去使用内网。

在这种处理办公邮件十分不积极的情况下，区客们的直接领导往往也给予默许的态度，有时甚至代表处内部还会有一些不成文的规定。联系区客优先考虑区客的特殊工作环境，理解并主动为区客的工作创造便利条件。没有急事就短信留言，有急事尽量直接打电话，避免邮件往来。除非有内部重要紧急邮件需要回复。即便如此也会有专门的秘书或者文员对区客进行提醒，而这些负责提醒的秘书对区客的态度一般也都十分耐心和蔼，从心底里高看一眼。

毕竟，早期给区客们的授权，实在是超出了代表处大部分普通华为人，也不由得代表处的普通员工会对区客刮目相看。甚至有些普通产品经理、普通技服工程师，还会对区客有惧怕心理。因为华为内部投诉，客户代表就是华为内部客户，客户代表的投诉就相当于是客户的投诉，就是华为优先级最高的投诉之一。

行文至此，很多人一定会问了，华为的区客管理，怎么搞得像是在培养军阀？这样的管理方式，难道不会引发问题吗？

负责任地说，一般都不会。因为区域管理还有另外一个重要指标——结果导向。

对区客们工作过程的管理很难，而且在很多场合下都是区客在一线单打独斗，这样的管理最后只能朝着一个方向发展，那就是唯结果论。牛皮不是吹的，泰山不是垒的，是骡子是马拉出来遛遛。每个季度考核的时候，项目运作开标的时候，年底看销售完成率的时候，就知道平时谁在玩命发展客户，谁在偷懒睡大觉了。

所以，渔夫刚刚下地市做区客的时候，我的领导就曾经不无深意地告诉我，此一去，要么你就“放羊”了，要么你就打出一片天地来了。没人看得见你平时都在干什么，我们看得见的只有你的业绩。

“放羊”，又是一个带着鲜明华为特色的词汇。庆幸的是，渔夫当年没有虚度光阴，也没有“放羊”。那时的锤炼，都成了今天渔夫在职场立足的底气。

有了灰度，有了唯结果论，依然还不够。华为的紧箍咒其实还有一道，那就是内审和内控。

关于内审、内控，后文还会专门讲到。