你是否有过这样的想法：当走在街上，偶然受到了陌生人的照顾，我们会喜出望外、感激连连，觉得这个人真是好，真是乐于助人；而当我们生病在家，父母为我们忙前忙后、煮粥做饭，我们却不觉得有什么特别，谁让他们是我们的父母呢！

同样，在家庭生活中，妻子和丈夫也常常有这样的感觉，彼此在一起时间久了，既没有了**，也觉得对方没有当初那么疼爱自己了，甚至还不如自己的同事和同学，至少彼此在节日里还有个问候和或相邀聚餐。

为什么会这样呢？同样的一件事由不同人来做，就会在我们的心里产生不同的感觉，对我们过度熟悉的人，我们的感觉最浅，对于陌生人却可能会从心底产生波澜，这就是社会心理学中所讲的“过度理由效应”。

“过度理由效应”说的是：每个人都力图使自己和别人的行为看起来合理，因而总是为行为寻找原因。一旦找到足够的原因，人们就很少再继续找下去；而且，在寻找原因时，总是先找那些显而易见的外在原因。因此，如果外部原因足以对行为做出解释，人们一般就不再去寻找内部的原因了。

几个工厂的流水线操作工，经常边工作边聊天解闷，但是这样对产品质量和工作效率都造成了很大的影响，操作间的领导提示了他们很多次，却没有起到任何效果，因为这点事也不至于把他们开除或者扣奖金，所以领导想出了一个两全其美的办法。他让每个操作工都在工作的时候讲笑话，谁讲得最好就让谁休息一小时，开始大家都很踊跃，车间里总是笑声不断。过了两天，领导又让唱歌，谁唱得好就休息半个小时。又过了两天，领导又把唱歌改成了聊天，谁的话题最吸引人就可以休息10分钟。到最后领导干脆把这10分钟也取消了，随便讲吧，不让休息了。这下可好，大家看到没有奖励了，心里纷纷感到不快，觉得自己费尽心思连一分钟都不让休息，还不如省点力气干活，所以从那以后就很少有人再边工作边聊天了。

车间领导就是巧妙地利用了“过度理由效应”。在这个故事中，车间领导提出了一个虽然说服力并不强，却对操作工人有足够吸引力的理由，把这些工人引入了一个心理学上的小误区。对于这些操作工人来说，如果他们只用外在理由(得到休息时间)来解释自己的行为(聊天)，那么，一旦外在理由不再存在(没有休息时间了)，这种行为也将趋于终止。因此，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它过于充足的外部理由。

这则故事之所以有意思，就在于在“正面难攻”的情况下，这位车间领导采用了“奖励递减法”，从而起到了奇妙的心理效应。其实，这也是“过度理由效应”的另一方面。人们最喜欢那些对自己的喜欢、奖励、赞扬不断增加的人或物，最不喜欢那些不断减少的人或物。

这也是为什么我们经常会发现，虽然奖励制度能刺激员工在某种程度上保持高涨的热情，但是如果很长一段时间保持不变，奖励就会成为员工的过度理由；一旦这种奖励达不到他们心里期待的高度，结果就会适得其反。因此，要使一个人持续不断地努力，应该激发其内在的动力，而不能只靠外在奖励。否则很容易造成员工“为钱而工作”的心态。在给予恰当物质奖励的同时，还必须让职员自己勤奋、上进，喜欢这份工作，喜欢这家公司，而不是简单地把工作与待遇挂钩。公司的管理者不能给员工过多的物质奖励，否则会使他们倾向于寻找浅层的行为动机——追求物质，从而淡化深层的原因——行为本身给他带来的快乐。如果行为只用外在理由来解释，那么，一旦外在理由不复存在，这种行为也将趋于终止。

大伟大学毕业后分到一个单位工作，刚一进单位，他决心好好表现一番，以给领导和同事们留下好的第一印象。于是，他每天提前到单位打水扫地，节假日主动要求加班，领导布置的任务有些明明有很大的难度，他也硬着头皮一概包揽下来。

本来，刚刚走上工作岗位的青年人积极表现一下自我是无可非议的，但问题是大伟此时的表现与其真正的思想觉悟、为人处事的一贯态度和行为模式相差甚远，夹杂着“过分表演”的成分，因而就难以坚持长久。没过多久，大伟水也不打了，地也不扫了，还经常迟到，对领导布置的任务更是挑肥拣瘦。结果，领导和同事们对他的印象由好转坏，甚至比对那些刚开始来的时候表现不佳的青年所持的印象还不好，因为大家对他已有了一个“高期待、高标准”。另外，大家认为他刚开始的积极表现全是装出来的，而诚实是我们社会评定一个人所考虑的核心品质。

因此，“过度理由效应”提醒人们，在日常工作与生活中，应该尽力避免由于自己的表现不当而造成他人对自己的印象向不良方向逆转。同样，它也提醒我们，在认识他人时，要避免受它的影响而形成错误的态度。

所以，通过对“过度理由效应”的了解，我们应该明白以下几个道理：

第一，当我们以感恩的心来看待周围的人或事时，我们就会发现生活中的“关心”与“爱护”。

第二，不要止步于任何外部理由，而要深入发掘外部理由背后的原因，哪怕这种理由看上去是一种无稽之谈。

第三，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它过于充分的外部理由，要主动去寻找行为的内部动机。