信息种类

项目信息是指报告、数据、计划、安排、技术文件、会议等与项目实施有联系的各种信息。项目信息在项目实施过程中有非常重要的作用，收集的项目信息是否准确，项目信息能否及时传递给项目利害关系者，将决定项目的成败。因此，要对项目信息进行系统科学的管理。那么，项目信息有哪些呢？可以发现，项目信息在项目组织内部和该组织与外部环境之间不断的流动，从而构成了“信息流”。按不同流向，项目信息可分为以下几种：

1.自上而下的项目信息

自上而下的项目信息是指从项目经理流向中低层管理者乃至班组工人的信息；或在分级管理时，每一个中间层次的机构向其下级逐级流动的信息，即信息源在上，信息接受者是其下属。这些信息包括管理目标、命令、工作条例、办法、规定和业务指导意见等。

2.自下而上的项目信息

自下而上的项目信息是指由下级向上级（一般是逐级向上）传递的信息，这些项目信息的信息源在下，而信息接受者在上。这些信息包括项目管理中有关目标的进度、成本、质量、安全、消耗、效率情况，工作人员的工作情况，和一些值得引起上级注意的情况、意见以及上级因决策需要下级提供的资料等。

3.横向流动的项目信息

横向流动的项目信息是指项目管理班子中同一层的工作部门或工作人员之间相互交流的信息。这种信息一般是由于分工不同而各自产生的，但为了共同的目标和相互协作又需要互通有无。在特殊情况下，为了节省信息流动时间也需要横向交流的信息。项目经理的主要职能之一就是采取有效措施防止横向信息流通的障碍，发挥其应有的作用，尤其在直线制组织结构中更要注意这一点。

4.以顾问室或经理办公室等综合部门为集散中心的项目信息

顾问室或经理办公室等综合部门为项目经理决策提供辅助资料，同时又是有关项目利害关系者信息的提供者。他们既是汇总、分析、传播信息的部门，又是帮助工作部门进行规划、检查任务，对专业技术与问题进行咨询的部门。因此，各工作部门不仅要向上级汇报，而且还应当将有关信息传递给顾问室，以便顾问室为决策做好准备。

5.项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息

项目管理班子与自己的领导、建设单位、设计单位、供应单位、建设银行、咨询单位、质量监督单位、国家有关管理部门，都需要进行信息交流，一方面是为了满足自身管理的需要；另一方面又要满足与项目外部环境协作的要求，或按国家有关规定相互提供信息。因此，项目经理对这种信息应给予充分的重视，因为它们涉及项目单位信誉、项目竞争、守法和经济效益等多方面的原则问题。

对上述各种信息流可用图3-5来表示。

图3-5各种信息流

从项目信息的来源看，项目信息又可分为下面两种：

·外源信息

即产生于项目管理班子之外的信息，可分为指令性或指导性信息、市场信息和技术信息。例如，从项目主管部门、市场、设计单位、竞争者、物资供应部门、科研单位、高等院校、信息管理部门、建设银行等处获得的与本项目有关的信息。

·作业信息

即产生于项目管理与施工中的信息。包括基层信息、管理信息和决策信息。基层信息是项目基层工作人员所需要的及由他们产生的信息，这类信息多是一些原始记录或报表；管理信息是中层管理人员用于计划和控制的信息，这类信息需要对原始数据进行整理和汇总；决策信息是高层决策者所需要并产生的信息，如决策、计划、指令等。

信息管理

项目信息管理是对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等一系列工作的总称，也就是把项目信息作为管理对象进行管理。项目信息管理的目的是根据项目信息的特点，有计划地组织信息沟通，以保持决策者能及时、准确获得所需的信息。为了达到信息管理的目的，需要把握信息管理的各个环节，包括：信息的收集、加工整理、存储、传递、应用。在此基础上，建立项目信息管理系统。这一工作包括设计信息沟通的渠道、建立信息管理组织和信息管理制度等。设计信息沟通渠道是为了保证信息的通畅；健全的组织和有效的管理制度是完善的信息管理系统的必要条件。信息管理系统有人工管理信息系统和计算机管理信息系统两种。前者包括信息人员的配备、会议制度的建立、各项基础工作的信息鉴定等。这里主要谈谈怎样进行项目信息的收集、传递、归档与利用，以及如何建立项目信息管理系统。

1.项目信息收集

项目信息的收集是项目信息管理的一个重要环节。进行信息的收集要做到不漏不滥。因此，要在项目不同阶段运用不同的信息收集方式，保证信息及时准确地传递，使决策者能够做出正确的判断。一般来讲，项目信息收集有下面几种方式：

·借助信息人员提供的服务，委托专人负责收集有关的资料。

·使用信息查询设备，如通过计算机国际互联网、数据库、电话、传真等。

·借助于信息服务系统提供的服务，通过专家咨询解答问题，或通过图书情报部门的各种服务来获得。

·不依赖任何信息服务系统获取信息，通过参观、参加国际国内会议、信函往来、调研、国外考察学习，获得有关的项目信息。

在项目产生和实施过程中，必须灵活运用各种信息收集方式。任何项目都是从进行可行性研究开始的，这就需要收集大量的信息。以建一个新厂为例，在做出决定之前，要解决许多问题：是自己建，还是和别人合资，所建的新厂将采用什么样的技术和工艺，需要多少人员，有没有足够的电力和水源，有没有运输条件，建这样一个工厂，对国家和公司有什么好处，怎样筹款，等等。首先应去图书情报部门查询一些有关技术和工艺方面的资料，可以找有关专家咨询；对于电力、水源、运输条件和厂址的选择等问题，还需要亲自调研。

项目实施过程中，为了进行有效的信息管理，也需要收集很多信息。通常需建立专门的班子，由专人负责，包括收集进度信息、费用信息、账户信息、合同信息、设备信息，甚至项目主要人员名单和住址等信息；通过信函等方式获得施工地点的有关资料，如风向、降雪量、水质、土质、地震记录等；还应该从有关部门查到项目所需的标准规范编码及手续步骤。

2.项目信息传递

收集到的信息及时地传递到信息需求者手中是项目信息管理的一项重要内容，这就要求建立一套合理的信息传递制度，并使其标准化。还应该针对不同的信息，采用不同方式进行信息的有效传递。

·专人负责信息的传递

项目实施过程中各工程部门、各科、各组之间都有许多日常资料需要传递。一种方式是由专人负责。对于需要分发的文件，信息人员先按照规定的份数复印，然后确定以下几个问题：是哪一种文件、制定的时间、是否修改过、将发给谁等，再按文件分配单进行分发。

向供应商订购的设备图纸和技术资料量是很大的。这些图纸要送给承包商和投资者审阅，同样存在分发传递的问题。信息人员也应按照程序，进行分发。

·通过通信方式传递信息

即通过信函、电话、电报、传真等方式进行项目信息的传递。对于发往外地的文件，必须经过调查，明确规定发送的方法，是航空，还是平信？特别是寄往国外的信息这一点更为重要，否则，就有可能耽误时间。

·会议方式进行信息传递

会议方式是项目信息传递的重要方式，包括关键会议、例会、特别会议。

合同开始履行后，必须在关键时刻召开关键会议（见图3-6）。在工作开始会议上，发给与会者一份项目计划和信息控制说明。这次会议的目的是让大家知道这个项目已经开始，明确这个阶段的任务是技术工程工作。如建一个化肥厂，在这一阶段只要写出化学方程式，只关心化学上的反应，而不去考虑需要多大的容器和多粗的管道。这项工作完成后，把资料收集全，就可以开工艺交班会。会上要介绍第一阶段所进行的技术工作，征求大家的意见。然后，布置下一阶段的分析工程工作，即要确定需要多大的容器，以及多长多粗的管道，并决定生产流程和设备的布置。

这项工作完成后，召开生产设计会议，总结前阶段的工作，并安排生产设计工作，如确定基础设备的大小，计算钢结构的尺寸，确定反应器，容器的内部构造等，并画出图纸。施工阶段，不必等生产设计工作结束，可以交叉进行。但在施工之前，必须召开施工会议。如果订购的设备及时送到工地，施工用图纸已经完成，就可确定开工日期。

图3-6项目实施中的关键会议

除以上关键会议以外，在项目执行过程中，必须每个月召开一次例会，参加人员包括：公司的总工程师、项目经理、采购经理、施工经理等。会上，各负责人应汇报工作进展情况，通过例会可以发现和解决一些问题。

还有一些特别会议，不是定期召开的，而是有必要时随时召集。比如要定购大型设备，出现重大事故等都要召开这类会议。

3.项目信息归档与利用

对于收集到的资料数据，首先要经过鉴别、分析、汇总、归类，做出推测、判断、演绎。这是一个逻辑判断推理的过程。因此，必须做好会计核算、统计核算和经济活动分析等工作，这可借助于计算机进行。然后，要把有价值的原始资料及加工整理的信息积累起来，以备查阅。手工管理的信息可用“档案”法存储。在现代应尽量采用电子计算机数据库或其他缩微系统，以节省存储时间和空间。不论存入档案库的资料还是存入计算机的信息，事前都必须做好分类编目，其目的在于方便查找和提取。因此，要建立健全的检索系统，即使报表、文件、资料、人事和技术档案保存完好，又要方便检索。

项目信息管理的最终目的还是要使信息充分发挥作用。这就要求信息传递过程中尽量避免信息的失真和损耗；还要求信息的接收者分类对待各种信息：有些是要及时传送出去，有些是只收不发；有些是必用的信息，有些是参考信息。专业人员和主管人员，应依据收到的信息做出快速反应，从而决定管理行动。

4.项目信息管理系统的建立

·建立项目信息管理系统的目的

项目信息管理系统能及时、准确地提供施工管理所需要的信息，完整地保存历史信息以预测未来，为项目经理提供决策的依据，还能发挥电子计算机的管理作用，以实现数据共享、综合应用。

·建立项目信息管理系统的必要条件

首先，应建立科学的项目管理组织体系。要有完善的规章制度，采用科学有效的管理方法；要有完善的经济核算基础，提供准确而完整的原始数据，使管理工作程序化，报表文件统一化。而完整的、经编号的数据资料，可以方便地输入电子计算机，从而建立有效的信息管理系统，并为有效地利用信息创造条件。

其次，要有创新精神和足够的信心。这是因为，建立项目管理信息系统，涉及许多复杂问题，会遇到许多困难，要投入大量的人力和时间，还要改变许多不合理的管理习惯，如果没有创新精神和坚定的信心，就会半途而废。所以，项目经理应高度重视这项工作并给予物质、资金、人力和时间等方面的支持，疏通各种关系，协调各个环节，使这项系统工程顺利完成。在使用中要加强领导，不断完善现有的管理信息系统。

再次，要有使用电子计算机的条件，既要配备机器，也要配备硬、软件人员，以使项目管理信息系统能在电子计算机上运行。没有电子计算机是不可能建立现代的项目管理信息系统的，也不可能实现信息管理工作的科学化和高效化。

·项目管理信息系统的设计开发

设计开发项目管理信息系统的工作应包括以下3个方面：

①系统分析。通过系统分析，可以确定项目管理信息系统的目标，掌握整个系统的内容。首先要调查建立项目管理信息系统的可行性，即对项目系统的现状进行调查。有哪些部门，每个部门有哪些信息需求，产生哪些资料数据，并据此列出目录，研究建立项目管理信息系统所需要的资金、资源、技术和时间，确定如何分阶段实现该系统。其次，调查系统的信息量和信息流，确定各部门要保存的文件、输出的数据格式；分析用户的需求，确定纳入管理信息系统的哪些内容可以由电子计算机处理，哪些要由人工计算，绘制信息系统的数据流程图。再次，确定对电子计算机硬件和软件的要求，然后选优方案，同时还需注意未来数据量的扩展余地。

②系统设计。利用系统分析的结果进行系统设计，建立系统流程图，提出程序的详细技术资料，为程序设计作准备。系统设计分两阶段进行：先进行概要设计，包括输入、输出文件格式的设计、代码设计、信息分类、子系统模块和文件设计，确定流程图，指出方案的优缺点，判断方案是否可行，并提出方案所需要的物质条件；然后进行详细设计，将前一阶段成果具体化，包括输入、输出格式的详细设计，流程图的详细设计，程序说明书的编写等。

③系统实施。系统实施的内容包括程序设计与调试，系统转换，运行和维护，项目管理，系统评价。

第一，程序设计。先根据系统设计明确程序设计的要求，如使用何种语言、文件组织，数据处理等；然后绘制程序框图；再编写程序，并写出操作说明书。

第二，程序调试和系统调试。程序调试是对单个程序进行语法和逻辑检查，目的是消除程序的错误。系统调试分两步进行。首先对各模块进行调试，确保其正确性；再进行总调试，即将主程序和功能模块联结起来调试，检查系统是否存在逻辑错误和缺陷。

第三，系统评价。为了检查系统运行结果是否达到系统设计提出的目标，需要进行系统管理效果评价，包括对工作效率、管理和业务质量、工作精确度、信息完整性和正确性等方面的评价；还要对系统的经济性进行评价，包括系统的一次性投资额、经营费用、机时成本和生产费用的节约额等。

第四，系统维护。为了使程序和数据能够适应业务的变化，需要对系统进行维护，包括改写程序、更新数据、增减代码、设备维修等。

第五，项目管理。把项目管理信息系统作为一个“项目”进行管理，要组织一些操作管理人员，拟订工作计划，并进行对项目控制和检查。

5.项目管理信息系统实例

一个由电子计算机辅助管理的建筑工程项目管理信息系统的组成如图3-7所示。

图3-7建筑工程项目管理信息系统基本组成

首先应对信息系统功能进行综合，并把进度控制、成本控制和质量控制作为重点。从项目管理组织体系来看，基层的信息量大，而且具体，逐渐向上层压缩、集中，为决策提供依据。在这个前提下，分成若干子系统。图3-8是项目管理的输入/输出模型，其中“信息处理”表示完成某项工作任务，从表3-2所示的项目管理工作任务目录中可以看出，它由若干子目录组成。因此，应当用子目录来表示工作任务的内容。进行项目综合管理系统的调查，应从各部门着手，画出它所有的工作任务输入、输出模型，然后进行信息流的分析。

表3-2项目的工作任务职能分工表

工作部门

项目经理

其中，E——决策；K——检查；B——顾问；P——决策准备；I——

提供信息；G——了解；D——执行。

图3-8项目管理工作输入/输出模型

图3-9是“施工统计”职能输入/输出模型示例。它有相应的子目录号，它由紧前职能部门所提供的信息构成输入信息卡，输入后进行处理，将处理的结果构成输出信息卡，可供管理阶层采用或重新输入另一子目录再进行处理。这时，前者的输出信息构成了对后一个职能的输入信息。

图3-9“施工统计”职能输入/输出模型示意

对信息流的分析中往往会发现有重复、遗漏及不合理的流向，因此要在细微分析的基础上确定合理的信息流模型，即建立项目管理信息系统的“总目”和“子目”输入/输出模型的汇总表，表中特别要注意局部与总体的关系和信息流的逻辑关系，要求准确无误，简明清晰。图3-10是某总目的信息流结构模型示意图。

图3-10某总目的信息流结构模型示意

该总目编号为16，有7个子目。所有总目的信息流结构模型汇合成工程项目的综合管理信息系统。

信息卡是以每个“子目”为单元而建立的信息名、信息内容、信息来源和提供的接受者。信息名是每个“子目”的职能，通过处理后所得到的名称，也是信息内容的概括。信息内容必须详尽具体，每一张信息卡的概念要表达清楚；按每张信息卡的要求作为编写程序的根据。表3-3就是一张信息卡示例。信息卡编号是01，信息来源子目号是15.07，信息号是信息来源的子目号/信息卡编号（即表中15.07/01）。

表3-3信息卡示例

综上所述，工程项目管理信息系统内容形式的思路是：

确定项目管理信息处理过程一选择数据并进行编码一确定信息传递的内容→确定信息目录→确定信息表格形式→确定信息流。

项目进度报告

1.编写项目进度报告的目的

项目进度报告是项目经理了解项目实际进展的必要手段。它既可以是项目执行者就项目实际进度向上级所做的汇报，也可以是由项目执行者定期编写的、向项目信息使用者提供的、反映项目进度的书面报告。这里着重谈谈如何写书面报告。一般来说，项目进度报告包括状况报告、实施报告和预测报告。状况报告说明项目目前所到达的阶段；实施报告反映项目完成的情况，包括费用、时间以及人力等资源的使用情况；预测报告用来说明该阶段任务完成后项目会达到的状况。

项目进度报告是项目实施过程中必不可少的资料。它既是项目负责人收集的项目进度信息的结果，也是项目负责人向项目利害关系者传达项目进度信息的工具。项目负责人为写项目进度报告，需要大量收集能够准确反映项目进度信息的各种资料，因而能随时掌握项目进展情况，并从中发现项目实施过程中已经出现的、或未来可能出现的种种问题，如费用的支出情况、工程进度安排、人员调配，以及前期报告要求解决的问题等。项目进度信息的使用者也能通过项目进度报告，对项目进展情况有所了解，针对报告所指出的问题及时采取切实可行的解决办法，并对可能发生的问题尽早采取预防措施。

2.项目进度报告的依据

一般来说，编写项目进度报告的依据主要是项目计划和工作结果。

项目计划是一份经过批准的正式文件，它的传播需要在沟通计划中说明（例如，实施组织和管理层可能要求概况介绍，不要求细节，而承包商可能要有关某个问题的完整文件）。在某些领域，它也称作综合项目计划。其内容主要包括：①项目许可证及章程；②项目管理方法的说明（可以摘自不同知识领域的各个管理计划）；③项目范围说明（包括主要的可交付成果和项目目标）；④工作分解结构（WBS），分解水平足以实行控制；⑤费用估计，计划确定的开始日期及责任的分派，详细程度要达到可以实施控制的水平；⑥进度测量的时间和费用标准；⑦项目关键——需要的人员；⑧主要风险和对每种风险的计划采取的措施；⑨未解决的问题和未做出的决策。

除上述内容之外，还需要将其他项目规划的结果根据需要列入正式计划中，大型项目的项目计划要包括一份项目组织图。

项目进度报告应根据项目计划的要求去收集有关项目实施情况的资料来写，离开了项目计划，收集信息就很盲目，就不能全面掌握反映项目进度的信息资料。

工作结果就是项目计划执行后得到的结果。这些资料一般有：哪些是已完成的可交付的成果，质量达到什么标准，已投入多少费用等。有关工作结果的信息，应全部汇集于项目进度报告中，而且应力求准确、一致，才能使进度报告真正发挥作用。

3.项目进度报告的编写方法

项目进度报告既可以采用综合报告方法，也可以用进度报告方法和费用报告方法。下面对这三种方法分别加以介绍。

·综合报告方法

综合报告就是在同一个报告中写进费用和进度两方面的情况，以便对项目状况给予更加完整的描述。使用得最多的综合报告方法叫净值法。

净值法是一种测量项目费用实施情况的方法。这种方法是将计划的工作同实际完成的工作进行比较，来确定项目进度是否符合计划要求。净值法就是测算这样三个关键值：

（1）期间预算，也称作计划工作的预算费用，记作BCWS。它是指安排在某一期间内进行的全部活动或一部分活动已批准的费用估算之和，这部分费用要包括所有管理费的分摊。

（2）实际费用，也称已完成工作的实际费用，记作ACWP。它是在某给定期间内完成工作时支出的实际费用，包括直接费用和间接费用。

（3）完成的净值，也称作已完工作的预算费用，记作BCWP。它是在某给定期间完成的全部活动或一部分活动已批准的费用估算之和，这部分费用要包括所有管理费的分摊。

测量项目工作是否已照计划进行主要考核以下三个指标：费用偏差（BCWP-ACWP）、费用实施指数（BCWP/ACWP）和进度变差(BCWP-BCWS）。费用偏差反映同样的工作实际支出与预算之间的差异；费用实施指数反映费用控制的好坏；进度变差反映到同一时刻实际完成工作的预算值与计划完成工作的预算值之间的差异。表3-4为项目指标考核表。

表3-4项目指标考核表

·进度报告方法

进度信息可以利用多种方法和显示手段进行报告。最常用的是横道图、CPM进度图以及里程碑表。所有这些报告都可以综合运用或根据各自具体情况进行。下面对上述显示进度信息手段做简要介绍。

（1）横道图，又称甘特图，如图3-11所示。这种图显示出任务的开始、结束日期和预期活动的时间。

图3-11甘特图

（2）CPM进度图，又称关键路线图，如图3-12所示。

图3-12CPM进度

（3）里程碑表与横道图类似，但是还需要标出主要可能成果的计划开始和完成时间以及关键的外部界面，如表3-5所示。

表3-5里程碑表

（4）实际进度前锋线图，用实际进度前锋线可以记录项目实际进度，如图3-13所示。图中折线是实际进度前锋的连接线，在记录日期右方的点，表示提前完成进度计划，在记录日期左方的点，表示进度拖延。进度前锋点的确定可采用比例法。

图3-13实际进度前锋战图

（5）“香蕉”曲线图。根据网络计划的最早时间和最迟时间可以绘制出“香蕉”曲线图，如图3-14所示。图中曲线A为最早时间计划，曲线B为最迟时间计划，曲线P为实际进度。

曲线P处在两曲线之中，表示进度正常，处在曲线A之上表示提前，处在曲线B之下为拖期。

图3-14“香蕉”曲线

·费用报告方法

费用信息可以利用多种方法报告。最常用的是费用报告表，S曲线。所有这些报告都可综合或根据各自情况进行。

（1）费用报告表。表3-6是一张典型的项目费用报告表。表中竖行分办公室、材料、运输、施工费用和其他五项费用。这五类费用的总和就是项目的总（净）成本。上述的项目都是可以确认的，还有一些是不能落实和估计不到的，如“应变费”，也就是意外的费用和承担风险的费用。总（净）成本加应变费用再加利润，这3项总和就是合同的总价格。这个总价格就是我们进行成本费用控制的依据。表上第1栏的数字是最初的估算和预算。但在项目进行过程中会发生一些变化，比如，甲方提出一些新的要求，增加或减少一些设备或工作量，根据这些要求，要对原估算进行调整。把这些变动记入第2栏内。估算加上批准的变动，就成为第3栏的现预算。这个现预算就成为控制的新目标，第4栏是委托。项目一开始就会有委托，这是进行成本控制所得到的第一次反馈。所谓委托，就是把工作

具体分下去。

表3-6项目费用报告表

假如工程设计比原来估计要容易，只用了一半的工时，委托栏就记一半。材料购买后，如果订货单上的钱与原估计有出入，则按订货单的货款记入委托栏。随着工作的开展，这个栏的数字就比第3栏更准确。当有些工作已经结束，就要把实际花了多少钱记在第5栏费用支出内。第6栏估计最终成本，是指成本的最新估计，是每一小项最新的数字，这些数字分别在第3到第5栏内找到，并采用后面那一栏的数字。如第3栏为1000元，第5栏为1200元，就采用1200元。假如我们签订的是一份固定价格的合同，则合同总价格不变。估计最终成本提高了，就要从应变费用中支出，因为应变费是用来承担风险的。如果应变费用不够，利润就要下降。当最终成本大于合同总价格时，公司就要赔钱。当然这只是提出成本报告那一天的预计数字，即根据最新的信息预计可能

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要赔钱。这时工程还没结束，还有一段时间，这时就要抓紧研究，采取必要的措施，设法把成本降下来。利用成本报告的制度，能随时掌握最新情况并采取措施。如果到了施工阶段才发现要赔钱，想补救也来不及了。

（2）“S”曲线。费用报告的另一有效工具是利用“S”曲线（见图3-15）。图上有一根理想的支出曲线（实线），成本应该按这条曲线变化，在图上再按实际支出画出一条曲线（虚线），从图上可以看出，实际支出比理想支出要少，这可能是工程进度慢了。在发现问题后，首先要检查一下为什么钱花得比计划要少。图上的差别并不一定表明工作中有错误，只是表示与历史情况比较起来存在着差别。经过检查分析后，如果确实是工程进度落后了，那就要采取措施及时赶上去。当然，也可能出现这种情况，即实际支出比理想支出多，说明实际支出超支，项目有可能提前完成，这时同样需要查找原因。

图3-15“S”曲线