建立项目办公室
当一个项目开始执行时，项目经理首先应该建立项目办公室，组织项目管理人员并分配任务，划分职责，建立会计制度，以及采取积极主动的措施，开始各种项目活动。
1.组建项目管理办公室
如果可能，项目管理办公室应建在项目现场。如果因为项目现场在偏远地区而做不到这一点，可以考虑将项目办公室设在附近的市镇。该市镇应具有住宿、公用、交通以及通信等设施。如果有多处项目现场，在每个现场都应建立卫星办公室。项目管理办公室及其工作人员应该能很容易到达项目现场，而且应具备项目所必需的服务和通讯设施。
项目管理办公室应有一定的服务设施。办公室应该宽敞，有足够的地方放置制图台，并应包括一个单独的会议室、单独的项目经理办公室、单独的谈判室、放办公档案的地方、储存办公用品和野外设备的地方，如果需要还得有检验室、阅览室、通信室，以及挂图、表、进度表和公告牌的空闲墙壁。项目办公室还应具备充分而可靠的公用条件，诸如，空调、水、电、照明及下水。应有停车场地，必要时还应有露天存货场地。建筑物、车辆、藏储地应有防火措施和预防风、雨、灰尘、水灾等不利气候条件影响的措施。应该以具体措施确保办公设施、设备、档案、储藏区和车辆的安全，防止故意破坏以及未经允许人员的进入。还应该为医疗保健做出安排，包括急救急诊处理。必要时也可向项目管理人员提供特别人员防护用品。
2.招聘与培训人员
项目经理应努力招聘合格的人员并抵制不正当的外部压力，不招聘不合格的人员。即使对合格的人员来说，仍有必要举办训练班，以提高工作人员在某些专业领域的技能。在项目执行期间分配人员在项目管理办公室做全日工作具有极重要的意义。
项目管理办公室人员可以靠其他部门内占有固定职务的人员来担任，任期与项目期一样，或是直接聘用合同工或临时工。在录用人员时主要考虑技术能力并为他们安排能充分发挥其才能的岗位。
培训的必要性应仔细地评估。如果需要，应在受训人员投入其工作之前进行。培训可以通过正式的课堂授课或通过合格的辅导员实施的在职培训来完成。这样的培训可以加以提高，方式是参加由具有与工作人员个人的培训需要相关的技术的组织所举办的研讨会、讲习班或其他培训项目。
3.划分项目管理办公室人员的职责
项目经理应该划分不同项目管理办公室以及主要工作人员个人的职能和责任。此外，应该描述项目管理办公室每个工作人员的工作任务。这些职能、责任和工作任务的描述应写在项目程序手册里，并视情况的要求进行修订。在项目程序手册里还应明确地规定工作人员在现场的权限。
4.建立项目档案制度
随着项目管理办公室的建立，项目经理应建立项目档案和行政档案制度。
负责管理的人应负有建立项目管理程序的职责。这个人应负责接收全部函件和资料，为收进的文件编参考号，以及将其分发给项目管理办公室的经管人或项目管理办公室以外的人。如果必要，该管理人应安排项目管理办公室活动的停止日期，将停止日期明确地标在文件上。行政管理官员应将已完成的活动和所有进来的文件以及发出的函件副本都按规定存档。在项目完成时，行政管理官员应决定项目档案如何处理。
为控制全部项目文件的流动和存档，行政管理者应拟定文件编号制度。在为影响到项目成本、进度和范围的文件和资料如发票和开支单据、采购订单、人员报告等安排档案号的工作中，行政管理官员应采用账目编号系统的项目代号。对于其他函件，诸如提款申请或项目报告，项目行政管理官员应建立适当的档案编号制度。
5.筹集资金
项目最初所需要的资金可以由银行提供。项目经理必须做好准备，申请给予承诺和发放资金，如果可能，也可向其他出资者申请。项目经理必须认真研究借款国分配本国资金的规定和程序：或从其他出资者提取贷款的规定和程序以及支付项目支出的程序。项目经理必须确保在开展任何涉及财务承诺的工作之前使资金落实。
聘用咨询专家
当执行机构内部没有充分的能力进行一项特别的活动时，通常要聘用咨询专家。就项目的执行而言，聘用咨询专家的主要目的是准备详细的工程设计和招标文件、协助评标、监理土建施工以及进行其他专门的活动。
项目经理负责划定需要服务的范围、拟定职责范围、监督咨询专家的工作以及验收工作的结果，同时需要决定是用一个个体咨询专家的服务还是用一个咨询公司的服务。个体咨询专家聘用起来比较快，而且费用也比咨询公司的服务便宜，但是个体咨询专家的经验和知识范围却有局限。而且个体咨询专家的长期连续介入会受到疾病、受伤或其他承诺的影响。还有对个体咨询专家工作的评审往往不容易安排，并且协调几个独立的个体咨询专家的工作会很困难。咨询公司虽说聘用费较高而且花费时间长，但提供的技术面更宽，即使所分配的人员生病或致残也能提供连续的服务，便于审评，以及保证长期提供连续服务。
1.选择咨询专家的程序
项目经理必须为招聘咨询专家做好充分的准备。
对个体咨询专家通常依照相当简单的程序进行选择。项目经理拟定一份适合的候选人名单，并询问他们是否空闲以及有无兴趣接受这项任务。项目经理根据水平将咨询专家排队，然后进行价格谈判，先从排在第一位的咨询专家开始，依次进行，直到达成协议为止。图3-1表示的是选择个体咨询专家所遵循的过程流程图。
图3-1选择个体咨询专家流程图
选择咨询公司遵循比较复杂的程序。这一过程包括仔细审查已列入宣称有实际技术的公司名单中的公司的实际经验和能力；这一审查应产生由5~7个公司组成的短名单，短名单要有广泛的地理分布，而且考虑这些公司是最合格的公司和最适合收到呈交建议邀请的公司。
进入短名单的公司应提交建议，但不提报价建议。根据技术优点对技术建议进行评价并排队，排在第一的公司应邀进行价格谈判。如果达不成协议，便与排在下一个的公司进行谈判，依此进行下去。图3-2表示选择咨询公司的流程图。注意在这一过程中项目经理在采取后续步骤之前必须得到银行批准。
2.监督咨询专家
对咨询专家要进行充分的监督。咨询专家工作的任何缺陷可能会对项目的执行产生不利的影响。监督咨询专家的程序包括用眼检查，即设计审查和实物检验，以及在审查咨询专家工作期间的讨论，还有对反映在定期的进展情况报告中的表现的评价。审查咨询专家报告的职责必须这样划定，以使这类报告快速进行审查并向咨询专家进行反馈。
项目经理应在咨询专家到达后提供全面的支持，使其尽早地开始工作。还应向咨询专家详细介绍项目情况并提供必要的信息和数据。应该明确地建立咨询专家与项目管理办公室、执行机构以及其他项目参与者之间的联系渠道而且应该确定信息流动程序。
图3-2选择咨询公司的咨询流程图
物资采购与合同订立
物资（机器、设备、材料、易耗品等）和土建工程（包括设备安装）的费用都是一个项目的主要支出科目，而且采购（包括承包）活动本身是拉得很长的过程。采购的延误常常造成项目的拖期，因此，项目经理应认真地计划采购工作。而且，他必须按要求向银行提供合同的预测情况。
图3-3列出的是物资采购所涉及的序列步骤，图3-4表示的是聘用土建、安装承包商服务的程序。注意每个过程中在采取下一步骤之前必须得到银行批准。
图3-3在国际竞争招标下的物资采购流程图
图3-4在国际竞争招标下承包土建工程和技术复杂的供货合同的流程（连带资格预审程序）
会有一些特殊情况，采用其他采购方法更为经济而有效。下面列一些其他方法：
·国际购买
·本国竞争性招标
·直接购买、谈判、单一招标
·自营工程
·有限招标、重复订货
·为小户私营分借款者购买设备
·在给发展金融机构贷款项下的采购
监管工程及设备安装
项目经理应负责监理土建或设备安装，确保对承包商所做的工作进行独立自主的现场检验。检验可以由执行机构的技术人员或者由负责详细工程设计和施工监理的咨询专家完成。
检验应证明承包商满足了技术规格并符合国际施工标准和规范。例如，检验组应对照批准的装配图检查所提交的设备并对照经批准的技术平面图检查已完工的土建工程。应进行材料测试，确定其是否符合技术标准。检验队伍还应该进行其他活动，诸如审核和批准设备运转和维护守则、保单、备件清单、随机图，以及部分按进度付款的申请。工程的进展情况应严密监理并与施工进度表进行比较，最好使用线条图或者关键路线法网路图。
合同条款通常强调承包商的责任是保持适当的管理机构并采用完善的管理规范。要求承包商的现场经理不经项目单位批准不能撤走或更换承包商将实施质量控制措施。不管是项目经理还是项目管理办公室的工作人员都不应干扰或篡夺这些职责。
控制成本费用
费用控制的主要目标是在预算范围内执行项目并将注意力集中在潜在的费用问题上，以及时采取补救或减少费用的措施。这些目标的实现要通过密切监视项目开支并对照项目预算中的费用估算检查开支情况。费用控制的措施包括对为物资和服务发生的开支申请批准的处理程序，根据符合要求的合同执行结果控制给咨询专家、供货商和承包商的支付，控制项目变化的指令，控制行政开支（例如，旅差费，车辆的使用、电话和其他通讯费用）；以及控制人员开支，例如，控制人员增编和超时服务。
项目经理应该每个月都做费用预测直到项目完成并将费用情况通报有关各方。项目经理还应该预测、列表和报告项目费用承诺情况并应确保都写入记录。项目经理还应定期举行费用审查会议并将费用审查的任务分配给费用审查工程师或者给其他合适的项目管理办公室人员。
项目经理应该了解不同合同付款方式对费用审查制度的影响。在固定价格合同中，合同人同意以固定价格交货或者完成工程并承担费用上升的风险。涉及因物价上涨而变化价格的合同更难管理。因为当该合同的费用组成部分在合同期内起伏时，最先同意的价格要进行调整。
单位价格合同涉及合同人同意完成的单位计价付款（例如，每挖掘一立方米土付多少元）。单价合同的参考条件表明雇主对要完成的每类工程工作量的估计。为了在单价合同中进行费用控制，项目经理必须在给合同商付款之前对所完成的实际工作单位进行审查。
贷款资金的提取
通常在项目批准之前的阶段已对不同项目的资金来源和分配做出了决定并在贷款协定中有所体现。但是，贷款资金提取的程序通常由执行机构与提供融资的机构共同确定并达成一致意见，其时间一般定为在贷款被批准之后，但在项目预计的第一次支付时间之前。
银行希望的是随着项目的进度能加速提取贷款资金。但是银行必须确信这样的开支是符合提供贷款目的的，而且充分地考虑了经济和效率因素。银行相应地设计了一套制度，要求在从贷款账户提款的申请书上附上适当的证明凭据。
这一提取贷款资金的制度由四个标准的支付程序组成。它们是：（1）直接支付程序；（2）归还垫款程序；（3）承诺程序；（4）周转金支付程序。
项目经理指定一名工作人员专门负责为项目提款是很必要的。他的职能包括跟踪在所批准的预算分配下来自借款方的资金的到位情况和准备提取外部贷款资金的申请。这位工作人员还将负责准备支付预测以及定期的报告，使项目经理能对资金的使用情况进行常规的审查。要及时采取措施，因为资金迟迟不能到位会妨碍项目的顺利进行。项目经理还必须清楚贷款资金的提款受贷款协定中所现定的贷款关闭日期的制约，逾期后不能再在该贷款项下支付。
控制项目变化
项目经理应该制定审查和批准项目变化的程序。对所建议的变化必须认真研究并要仔细估价在费用、进度和技术性能上所造成的影响，以及对预期的项目效益产生的影响。
对处理在执行机构与供货商或承包商之间的合同项下的更改指令还必须建立专门的管理程序。应制定出更改指令的标准申请表，每份申请应记录在更改指令状况登记册里，单予立档，从已建立的编号系统中安排一文件控制号。更改指令申请的运行路线必须记入登记册，而且所采取的措施应反映在登记册里和更改指令档案里。任何合同的修改应该与这些记录和档案相互参照。
也许要求项目经理与项目组织机构以外的参与部分项目工作的人或机构进行一些配合；这样的人或机构的活动可能对项目的完成至关重要。还可能要求项目经理处理其他受到影响的工作。这样的人或机构或群体可能包括银行和其他出资者，全国的预算和计划机构或财政部的承包机构、负责执行项目组成部分的执行机构和其项目经理、项目协调委员会、用户机构以及受项目影响的当地居民。
在项目执行期间可能遇到超出项目经理直接控制范围的问题。为了避免这种情况，与有关人建立良好关系是很重要的。开展这项工作的一种方式是请有关的部门或机构参与项目计划，或者使其了解可能要求其参与的最新进展情况。
项目的监理与控制
项目监理的含义是审查、检验和控制在项目执行期间所完成的工作。项目监理是项目经理为确保项目按时完成且不超过预算而且使完成的项目符合技术性能的要求所进行的一项主动的活动。在此简要地讨论必须监理的项目特点。讨论项目的监理和控制包括导致制定项目监理和控制体系的项目计划以及监督和控制项目时间、费用和技术方面的诸问题。
必须进行监理和控制的项目特点如下：
1.项目工作计划，以评价其有效性并找出潜在的问题领域。
2.项目组织机构、人员配备以及人员的工作情况，以确保能在下列职能领域有合格的人员：
·安排进度和进度分析；
·费用估算、预算和费用分析以及成本会计；
·项目情况分析；
·项目管理（资料管理、函件控制和报告的编写）；
·合同的管理；
·工程与施工管理；
·财产的管理。
3.技术控制，确保满足甲方的技术规格。
4.监督咨询专家，使咨询专家遵守合同规定。
5.采购工作，确保所采购的东西符合项目要求并使银行和其他出资者的准则和程序得到遵守。
6.支付程序，及时付款，使银行和其他出资者提取贷款资金的准则和程序得到遵循。
7.土建和设备安装，确保土建和安装工作根据所接受的标准按照合同要求进行。
8.启用程序包括设备和系统起动的详细计划；供应运行试验和将来运行所必需的燃料和材料；对设备和系统进行运行测试；编制运行和维修守则；零件清单，零件库存控制制度以及随机图纸；将完工的设施移交最终用户，包括已安装的财产、特别工具、备用零件和设备，以及完成行政管理的要求诸如完工证书、担保文件和保证金、保险和要求权的撤销。
项目监督与控制的程序
项目经理和项目工作人员应该连续不断地监控各种不同项目的进展情况。这些工作有些可能要求进行定期的检察、以确认已达到的进度。如果详细设计在咨询专家总部做，项目经理可派代表常驻其总部或安排代表定期访问。项目经理应该审查设计图纸和在某个阶段（例如，30%、60%、90%和最终完成阶段）的工程计算。项目经理可以派工作人员对正在工厂制造的关键设备进行检查或者要求写书面报告。应该认真监督咨询专家和承包商报告的提交并彻底进行审查。主要项目工作人员，例如，项目经理、副经理以及负责地理分散的项目组成的项目现场分经理都应该坚持记工作日记或日报，以提供下列信息：
1.送到现场并在现场使用的劳动力、设备和材料；
2.当天完成的工作；
3.问题或潜在的问题和为克服这些问题而采取的措施；
4.提出的重要问题与所给予的答复或要采取的措施，其可能会影响合同的时间、费用或者工作的质量；
5.下一天的工作计划；
6.到现场的访问者，包括目的和结果；
7.重要的电话谈话；
8.由项目工作人员进行的具体的现场检查；
9.现场条件——天气、土壤条件等，视情况而定。
为提供关于项目状况、质量和进展情况的永久性的图像记录，应拍摄项目现场的照片。这应该在项目开始之前就进行并随工程进展定期地拍照。全部照片都应加上简要的标题或说明，并应加注日期和安排顺序，照片用来作为解决合同纠纷或索赔要求的证据，是无价的并且作为报告的一部分也是很重要的。
项目经理应建立明确的通信渠道（信使、邮政、电话和无线台）以方便与咨询专家、供货商和承包商以及外部的执行和辅助机构建立联系。项目经理应该在争取上级部门和外部机构对项目问题采取措施方面发挥积极作用并应保持这种与外部机构的相互配合的状态。
在控制项目的工作中，项目经理应广泛利用项目控制和项目财务制度。典型的项目控制包括规定审查进度、度量进展和结果、设备和材料追踪、费用监督以及费用预测。项目会计制度包括使用早已说明的账本。这些系统对大项目往往实现了计算机化，而对较小的项目却由人工完成。
项目控制制度的首要职能是就任何潜在的问题尽早向项目管理部门提出警告。这一制度不提供准确的费用信息，但可以为管理项目提供实时信息。大部分费用信息来自项目费用会计制度。信息可以通过工程分解结构（WBS）的编码结构来收集、分类和报告，即使该项目控制制度也可以使用同一编码系统来监督费用、安排进度和对进度进行监测以及做未来的计划。下面的情况说明每个系统可以提供的信息种类：
1.项目控制制度可以为项目费用会计制度提供的信息包括：
·已订货但未发货的设备和材料的采购订单；
·咨询专家或承包商的付款要求；
·为项目管理办公室工作人员或者自营工程所涉及的人付工资的时间表格。
2.可以由项目费用会计制度为项目控制制度提供的信息包括：
·从上一报告日期到该报告日期的开支和到现报告日期的总开支；
·由时间表格报表收集的付给为项目管理办公室工作人员的工资；
·以预算估计做对照的实际开支的状况；
·可作项目付款用的资金；
·应为尚未收到的设备和材料的采购订单的付款。
项目经理要有监测和控制项目执行的标准技术；利用所拟定的综合在一起的费用和进度作为最初计划的一部分，做监测和控制的技术包括实际进度和开支与原估算和预算的定期（每月一次）对比。
衡量项目在具体日期的进展情况包含把每个项目组成部分或工作任务已实际完成部分的预算值汇总起来，并以这个总值与项目任务计划应在这个日期完成的部分的总预算值进行比较。相差的值（称进度差）表示在这个日期进度的超过量或不足量（以元或其度量单位表示，这些度量单位要能够用图示转换成时间度量）。为了度量费用状况，像上面所度量的那样，实际完成的工作的总预算值与实际完成的工作的实际值（即到该日期为止已花费的资金的实际值）进行比较。相差的值（称费用差）表示到该日期费用超支的量或不足的量。
对项目经理和银行来说日益受到关注的是对由自营工程方式所完成的工程的控制。通常在自营工程项下所执行的项目工程是工作量很小的工程，从地理上说是很分散的工程，以及总起来说是劳动密集型的工程。所遇到的问题通常都与要完成的工作量有关系，与原来的费用估算有关系，与工程中所用材料的数量和费用控制有关系，与坚持时间表有关系以及与项目工作人员从偏僻的项目现场报告的质量和及时性有关系。密切地监理这样的项目需要很多的时间，造成很高的费用；不过，项目经理应该对工作进行监督。除了通常的早期证实设计和费用估算外，由项目人员进行经常的（大体每月一次）现场参观以验证进度和开支是控制费用的最佳方式。
对项目技术性能的监测要求对活动过程做认真的规划。与咨询专家、供货商以及承包商的合同应明确说明他们将对自己的产品和工作的质量负责。合同还应规定工程和技术控制措施将按规定进行检查并将采取措施弥补控制系统的弱点或者工程质量的缺陷。在合同中技术和性能标准应该明确而完整。
项目经理对质量检验做计划、拟定检验清单、完成检验结果的文件化，以及审查活动以确保符合合同的条件。这些就是大家都熟悉的质量（QA）保证措施。另一方面质量控制措施包括在制造中对详细设计图纸、设备和材料进行检查，对货物运输之前的包装进行检查以及在发货时逐项检查，还有在项目现场安装时进行再次检查。质量控制措施还包括在移交时对设备进行的运行试验和其他类似活动，其中包括为纠正缺陷而进行的后续活动。为了确保最终产品达到计划要求并能满足技术规格的要求，必须在项目的整个生命期采取质量保证／质量控制措施。
为了控制项目费用、进度以及技术性能，项目经理应该首先分析项目费用和进度的差额。前期的差额应与最新的结果放在一起分析，以确定发展趋向，诸如费用超支继续增加或持续拖期。例如在某一点，项目可能超过进度，但费用超支，调查会表明承包商加速了工程，或者临时改变了进度顺序，结果形成偏差。随着工程再回到原来的进度，偏差可以被弥补。已发的货物的涨价也会造成项目费用的超支。使用规定的技术规格和标准，通过对设备和土建进行目视检查和测试也可能发现技术性能的误差。
通过工程分解结构（WBS）将帮助确定已在费用计划、进度和技术性能方面出现偏差的具体工程组织部分；项目经理应进而要求职能经理确定产生这些差别的原因。通过这一程序，可以发现执行问题并安排人员采取补救措施。并非所有的费用和进度误差都会造成严重的瓶颈问题，但是影响关键途径的问题必须马上予以解决。
有些问题的纠正可以通过提高生产率、分配更有经验的工作人员和经理到有问题的地方去工作、放松进度或技术要求、调整预算和进度表，提前做准备以及在项目参与者之间和在项目参与者与外部机构或人员之间建立更好的协调关系来进行。有些问题会要求调整进度、工作范围或者接受低一些技术性能。
拟定项目进展报告
在做详细的执行计划期间，项目经理应规定报告的时间表和程序，以满足银行、其他外部机构以及执行机构的要求。如前所述，进展报告所需要的信息将因项目的性质而异；形式和深度也将随接收报告的管理层的水平而不同。这意味着给项目经理的报告要有更大的深度，而送呈高级官员和银行的报告要更加概括。项目经理要求其组织机构内部为项目控制而提供的信息要很详细，以便使他找出并解决所遇到的问题。
对报告所要求的详细程度以及报告的频率必须与每个最终用户进行讨论。银行的要求要在项目执行的早期予以明确。要求咨询专家和其他合同人做的报告应在其合同协议中加以明确。作为总的指导、各级所需要的信息种类应包括：
1.在报告期间所完成的主要工作，诸如，详细工程情况、招标文件的编写、评标、接授合同和土建工程；
2.与原计划或时间表的实际或潜在差距和造成差距的原因；
3.项目的开支和从贷款资金所进行的支付；
4.对问题的分析，其中包括会影响费用或时表的情况（例如，采购和支付延误的原因。从现场收集信息的困难或缺乏合格的项目工作人员）；
5.执行机构的特别条款（如在贷款文件中所包含的条款）的完成情况；6.项目的财务状况；
7.下一个报告期的执行计划；
8.外部机构要求采取的措施。