质量是企业的生命，这已是不争的事实。企业全面提升产品的质量，一般通过4个步骤：了解顾客需求、预防产品出现瑕疵、尽快找出瑕疵以及协调合作有效地解决问题。
以顾客需求为导向
工业革命之前，产品质量还都是由工匠各自负责。销售一堆破铜烂铁似的产品给王公贵族，很快就会受到严酷的惩罚。质量不良的代价往往是一趟地牢之旅，因此工人不得不揣摩买者的需求，尽力满足。然而当时所谓质量高低的判断是绝对主观的，因此工人们更加兢兢业业。
当人们知道订购和某物完全相同的产品时，顾客需求才步入可客观比较的阶段，工人们也才有工作的标准。然而此时决定哪些特质特别重要，就显得迫不及待。因为对一个想拥有和国王一模一样鞋子的贵族而言。要是他双脚尺寸两倍于国王，显然“一模一样”的诉求中不包括“尺寸”这项产品特质。
当惠特尼实现了大量生产和可互换零件两项概念时，顾客需求的衡量更具客观性了。惠特尼要求工人根据事先说明的条件，各自生产某单一部分。这样的制造程序也提升了生产效率，并且证明品质的确可供衡量，而零件也可供互换。
惠特尼式来复枪，就是由各个可通用的零件组合而成，这项进步使得战场武器调配更加灵活。假设两只来复枪受损零件不同，则可将彼此仍良好的零件重新配组成一只可供使用的武器。由此而诞生一项新的顾客需求：零件必须可以互换。
大量生产使零件制造过程更具有效率，同时大量生产也拉开顾客和制造者之间的距离，因此顾客需求是否已经满足，更加难以判断。
现在，消费者对品质和可靠度的要求程度与其所付出之金额成正比。购买一部林肯汽车，他们要求的是林肯级的品质和可靠度：不要听到行驶中的轧轧声、更不期望行驶5万公里后就要更换引擎。如果是购置福特汽车，期望又有所不同，微响的轧轧声可以忍受，只要不至于在保修刚满的时候，车子就支离破碎就行了。
林肯汽车的零件通常比较精致而昂贵，而福特汽车零件的瑕疵容忍度就宽松多了，但必要的需求还是必须符合。两者间的差别在于废料、重制：或是顾客抱怨的多寡而已。消费者究竟购买哪种产品，常视严密的品质和合理价格之间的消长而定。
1.如何了解顾客需求
究竟哪些人是你的顾客？男人？女人？成人？青少年？群体不同，需求也不同。如穷人通常比富人更在意价格高低，而成人购物也比青春族更注意实用性。
决定投入一项新产品市场前，公司行销部门都会进行各种调查研究。根据这些调查结果，行销人员才能设定销售对象。
另外还须进一步研究，是否其他公司也在销售类似产品？假设竞争对手已在市场抢得一席，则公司行销发展计划必须保证能吸引顾客，使其远离竞争者。理想的行销调查，同时也透露顾客期望的产品年限和可容忍的产品缺陷程度等信息。
美国加州某建筑商完全忽视行销调查的价值，自认自己最了解当地的需求，结果造出来的房子虽然坚固实用，外形却落伍而单调，公司最终导致破产。
遭遇相似问题的珠宝商，采取不同反应而得以生存。起初珠宝商自忖顾客一定拒购带有小瑕疵的切割宝石，因此试图通过磨光技术来掩饰视觉上的缺陷。然而事后珠宝商还是决定进行试验，提供磨光和未经磨光的产品，由一群具有购买潜力的顾客选择，结果中选的珠宝都是未磨光的。
顾客并不在意无关紧要的视觉瑕疵，反而是对会被磨光技术所损伤的切割精锐度相当在乎。幸好进行这场测验，珠宝商得以省下磨光的费用，降低了制造成本；而顾客也得以获得心中期望的切割精锐宝石。
顾客需求最常被提及的是可靠度。以技术观点来解决，可靠度是指在特定环境和时期之内，产品根据预期状况而运转的概率。对大多数人而言，可靠度即等于品质。没有一位消费者预期保修期期满，产品就自行瓦解，他们期望产品能永远持续发挥功能。
消费者不希望由于他人工作草率，而导致自己的不方便。即使免费修理，消费者也视为麻烦事。价值菲薄的产品，消费者仅会一掷了事，只是埋怨常存于心，再不会购买相同产品，而公司永远无法得知顾客为什么不满。
品质发展初期，注意力集中于可以在制程中或结束时衡量的品质特性。即使有产品功能测试，也是快速草率，而且是在工厂的环境下，进行短时间的测试而已。目的在于决定产品的寿命长短，但这种测试忽视了产品将被实际使用的环境条件。结果，顾客指责交相而来，公司却茫然不解。
随着国内消费市场的日益成熟，产品寿命和外在环境的测试益显重要。这种重视可靠度的观念，也逐渐渗入消费者市场。现在，除非产品坚固耐用，否则消费者就认为不可靠。
多年来，可靠度的评估一直是凭主观分辨，如今质检工程师增添了一项客观的认定标准——概率。
概率可以计算出某事发生的可能性；概率概念促成拉斯维加斯赌场日进斗金。概率理论的进步，大部分得助于赌徒为取胜利所做的研究，因为扑克牌赌棍发现倘若你知道如何计算各种花色牌出现的概率，要比光凭直觉的生手多出几分胜算。
除非硬币本身材质不匀，否则投掷硬币出现正面的概率是50%，玩掷骰子，六点出现的概率为1/6，除非骰子被动了手脚。
如果拥有一台电视机，想要计算出它可能送修的概率，过程比上述所言复杂数倍。
失败概率的高低，视下列因素而定：
——产品的复杂程度。
——零配件的材质。
——环境状况。
——所受压力。
复杂的产品比简单的产品更易损坏，如电视机比铁锤更易损坏。假设电视内每一个重要零件在保证期内的失败率都是0.1%。这似乎已做到对消费者的保护，足以杜绝消费者抱怨。然而假设其中须装置50个相同零件，而任何一个零件的不良都足以导致电视失去功能，这时失败率即提高至5%。销售1000台电视，退回1台，公司尚能幸存；销售20台退回l台，退货的重创足以加速公司灭亡。
产品复杂性的考虑之外，零配件使用材质的既存差异性也须列入参考。如金属材质要比一般塑胶坚固耐用而减低失败率。
时至今日，环境状况的变化仍常被许多企业所忽视。设计工程师应该考虑：过高或过低的湿度、极端的温度、不正常的大气压会对产品造成什么影响？或是将产品暴置于潮湿、污浊空气、阳光、电磁场中，产品又将发生怎样变化？上述危险状况可能单独发生，也可能交互发生，不得不警惕。
很多个人电脑就曾因界面腐蚀而在一年内即告损坏，使用者不断费时费工地将电脑送往修理站，直到学会怎样清洁不洁的表面来克服问题。最后，制造商得知了这一信息，以抗腐蚀界丽的制造，一劳永逸地解决了界面易损问题。
除此之外，制造商发现，必须将产品设计得足以承受不平常的压力。例如汽车刹车片因长期持续踩踏，会因过热而松软。缺少经验的驾驶员就算在滑下一大段长坡时，仍会持续踩踏刹车。假设生产的刹车片无法承受这种过度使用的压力，将会加多许多交通事故。
设计并测试一项产品时，研究重点必定要包括当顾客过度使用或不当使用时，产品将产生什么样的变化。所谓不当使用的压力，包括短间隔高频率使用，以及长时间的持续使用。
举例而言，公司将电脑使用负荷量设计成一天2小时，对大部分人而言这样的负荷量足够使用；然而总是会有人一天使用12小时，一年使用300天。像这样给予产品超负荷的使用者，如果产品不能承受而损坏，他们将是最严厉的抱怨者。
以前，法律规定的前提是：使用限制必须让消费者充分了解；而今已修订为：设计者应及早替产品做好准备。
2.如何提高产品可靠度
通过寿命保障和防止故障两大发展系统，可以增进产品的可靠度：
·寿命保障系统是依靠增加安全标准的容忍度，来降低失败的概率。如载重1吨是安全，就设计成可承受1.2吨的重量；原本可以持续5000日，就增加至6000日。
一家从事建筑和筑路机械设备的制造商，因能制造额外载重的车辆而闻名。他们的车辆几乎不曾出事。直到他们退出该行业10年后，依旧有许多该厂生产的工程车奔驰于建筑工地。
·所谓防止故障的观念源自于1950年化学石油工厂，这些工厂运用控制阀门来调节气体和**的流动，压缩机制造的气压控制阀门的开或关。设计师和启动工程师非常关心假使压缩机失去作用时，后果如何？阀门保持在怎样状况才是安全的？假设阀门关闭才安全，则当压缩机无法送气压时，将阀门设计成维持关闭的常态。反之阀门打开才安全，则维持打开的常态。
蒸气锅炉的气体控制阀门，正是一个最好的例子。紧急状况时，汽锅下的火焰已熄，而控制阀门开关的气压也失灵，此时如果让气体继续流入高热的汽锅中，将导致一场大爆炸。
可见阻绝气体正是安全措施，所以设计者将阀门设计成关闭状态。他们同时设计保证，当压缩机重新启动时，气体不会倒灌。
防止故障也可以通过多一份准备来完成：即在主要系统之外，再加设一份备用设备或工具。如利用液压刹车的汽车，可以添加一套钢缆刹车系统，当油压刹车失灵后，这套备用的钢缆系统即可派上用场。
当然寿命保障或防止故障两大系统都会增加成本，但却可以避免失败的发生。因为失败足以导致严重的后果。
设计中融入可靠度，只是第一步，进一步必须测试产品，以保证可靠度确实存在。
一家茶叶厂，一条新配方生产线，曾在秋冬两季从事测试，一切没有问题，直到第二年夏季，突然受到顾客交相指责说：茶的味道不对。调查后显示茶味道的改变，源自于茶包重量的差异。茶太多，味道太浓；太少，味道太淡。
由茶包重量的差异追踪到制茶过程，茶粉碎的情形。再由茶粉碎情形追踪到夏季的过高湿度，因而查出原因。公司不但重新配方，而且从此以后，湿度测验成为验茶工作中不可缺少的一环。
实地测试也越来越普遍，前导计划用来测试产品在某一限定地区的销售状况。这种小规模行销测试能协助产品开始全国销售前，确认影响重大的某些缺点。
举例而言，很多新口味啤酒在进行全国铺货前，会先选择几个城市试销。因为酿造厂在制造大量存货前，希望能先得到产品卖得掉的保证。
使用期限也是棘手问题之一，尤其是食品和化学产品，在销售前，即在店中架上放上一段时间，其中大部分在被使用前，又在消费者家中停留一阵。假设消费者认为可以维持数年不坏的产品，在一年内就失效，这个时候，制造商就有麻烦了。在产品销售到全国千千万万家庭时，制造商最好先有以上的心理准备。否则全面撤回产品的代价，将十分惨重。
加速期限测试包括将产品暴置于比平常更严苛的温湿度环境。经过完美设计的测试，6个月即可模拟出正常状况下2年的储存情形。
企业千万不要尝试去测验顾客的忠诚度，还是在投入生产之前，先详细规划，小心执行各项产品测试为要。
产品瑕疵预防
差异是无法避免的，没有任何两辆吉普车、克莱斯勒或劳斯莱斯的能够完全相同。差异是生活真相之一——由此也衍生出大部分的瑕疵与错误。
大量生产发展的初期，人们发现可替换零件只有部分相容，其他仍须重新修制。由此证明为可相互替换的零件设定出差异范围是有必要的，因而发展出产品规格容忍度的概念。
大部分制品的规格限制都包括上、下限。例如，某螺栓长度的规格限制，为下限154.8毫米、上限155.2毫米。只要长度规格于该区间之内，便是可接受的合格品，其他则为次品而必须返工或弃置。
当必须接受进一步修制的不良品数目过于庞大时，聪明的经理人员将重新检讨所订规格的内容。假设所谓的不良部分，既不会对生产造成伤害，也不致引起顾客抱怨，经理人员会着手修订规格内容。
差异的本质是什么呢？
——图2-5可以解释二种典型的差异。射击比赛中，如果成绩如图2-5a，代表射击正确但不精确。正确是因为射击弹着分布的中心点在红心之内，不精确是除了两发之外，其他全在红心之外。换句话说，过于分散。
——图2-5b代表不正确也不精确的成绩。不但分散且全落于靶的右侧。
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——图2-5c为不正确但精确。虽然全没有射中靶，但却十分集中。
——图5-2d既正确又精确的成绩图，所有的射击集中落于红心范围内。
图2-5正确度与精确度
工厂内，差异分布状况也相类似，如果总是正确而不精确，则制造和产品规格的重新检讨势在必行，如果规格内容的变动，将导致生产困扰与顾客抱怨；则从改善制造上着手，包括更新设备、采用不同的原料或改变制程。
至于产品差异落在不正确但精确的范围，更换几项制程变数是必要的，如机器布置、速度、温度或压力等。
对付不正确又不精确的产品差异，上述两种解决方案须同时进行。
精确程度决定于散布范围的大小；正确程度则取决于散布范围的中心点和靶心的距离。可以做到其中一项、两项，或是两者都落空。
比如，做个普通烟灰缸，可以有相当宽松的精确度；但是如果要表演神枪手，射掉美女唇上的香烟，就需要很高的精确度。
究竟产品规格设定应多严格，影响重大。某科技公司一位工程师曾订购一个用来存放聚合物的小容器，他向供销人员说明用途，却忘了告诉对方直径16毫米的规格要求。3周后，该工程师收到一个与其提供草图的大小一模一样，尺寸差异远远大于16厘米而不超过图纸规格0.1毫米的产品。不用说，其价格远超出工程师的预估。
为了预防产品瑕疵的发生，必须先知道会发生的瑕疵是什么。
技术上而言，所谓瑕疵是指产品的某项特性无法符合设计书上的规范，不良品则指瑕疵在一项以上的零件或产品。
产品设计书上的规范内容，包括设定构成合格产品的原料类型和其他产品特性、产品功能等。
1.如何决定产品是否合格
如何决定产品是否合格？最终决策权其实还是掌握在顾客手上，因此产品设计书的规范条款应充分反应出顾客的需要。也就是当一项新产品或修正过的产品准备上市之前，必须仔细探查顾客将做出怎样的反应。
准备投入大量制造之前，样品应先经过公司各部门的评估；制造部门评估是否有能力制造、品管部评估是否有能力检验其品质、财务部评估是否资金充裕可供购买生产和检验工具，各区服务站评估是否有能力独当一面在当地维修。
有些例子甚至可借助朋友、亲戚或公司赞助的社团成员之力，测试样品的吸引力与耐久力，以作为投入生产制造前的参考。
评估的过程中，必须模拟出真实的市场情况，参与者应像一般顾客随意使用产品，误用滥用都无妨，绝不能小心翼翼，令归还的样品尘封未动。
产品因无法承受误用而导致的后果如何，应在上市前及早发觉。误用情况包括顾客不看说明书而随意使用。
食物或饮料公司习惯以群体担任品尝员来测知新产品的口味，群体来源最多是社区、俱乐部等团体会员。
这些品尝员在提出意见后，公司会赋予适当的报酬，至于全面性的个人市调，则限制于一季或半年举行一次。因为个人接受市场调查时，总是私下猜测公司想要的信息，而不会表达自己真正的意见。
初步市场调查通过后，公司将进行下一步更正式的品尝测试，聘请专业的品尝家描述产品口味和设立各种具体的品味标准，以后的大量生产才可以根据这些品味标准来进行质量管制。在产品行将上市前，地区性的行销试卖可以协助再度确定产品规范是否合宜。
知道哪些特性能取悦顾客，而哪些不能时，再度回头检讨产品规范内容。如果决定予以调整，则必须再作测试，以保证所做的调整确实能更正产品缺点，终其目标就是要将产品设计得更安全、耐久、简单，而且足以吸引顾客兴趣，当然成本也须具竞争力。
产品规范内的品质特性包罗广泛，形成外观尺寸大小的产品特性，可以拥有较宽松规格接受度；但如果是功能相互配合的零件，则规格尺寸就必须严格控制。规格控制越严格，则制程成本越昂贵。
尺寸大小的规范比较干脆直接，关键在于设定的可接受度够不够实际。复杂的是设定原料的规格要求，因为原料本质的确难以掌握。必须确定原料能依据设定的功能发挥，同时又能承受顾客的误用或滥用。
使用度、耐久度和可靠度的规格设定更困难，很容易流于不够完备的缺失。不要将规格设定太宽松，以至于供应商只在意压低价格而忽略质量要求。
规范应该形成文字，这样才能使检验程序的施行争议减少。举例来说，想要严格控制包装的艺术风格，则厂商必须提供一份完整的样品给印刷厂，包括颜色色调等，然而如果忘记在检验栏中记下光源强度，则规范说明还是不够完全，因为在5000度光源之下所看的颜色和7000度光源下所见的大不相同。
不平衡的规格要求也应避免。设计师为了尽量接近某一规格，但又不能超过设定的规格，倾向于将目标值设定偏向一方。
例如，尺寸规格10.65毫米，+0.005毫米，-0.001毫米，这种规格设定即是不平衡设定。原本设计师是想要制造单位将目标值设于10.65毫米，拒绝低于10.64或高于10.70毫米的零件。如果机器的制造性能误差在0.003毫米，因为正常情况下，任何统计分布倾向常态分布，因此制造部门必定会将目标值调向10.67毫米以符合可接受的范围。
和规格要求相符合常会成为品质中最常被忽视的一面，一位小工厂的厂长竟然对提出抱怨的顾客说道：“零件规格不在规范之内又怎样呢？也不过相差0.001毫米罢了。”然而事实上该工厂制造的零件误差常在0.10毫米以上，这对顾客而言，根本无法使用。
设定规范的最好原则就是在不伤害顾客、不麻烦顾客的范围内，越宽松越好。然后努力符合规范要求。
各项重要瑕疵的检验就像是投保火险，任何人绝不会因为最近的一幢房子还没着火，就取消火险。
进行重要的瑕疵检验时，应运用随机取样法谨慎地一一检查。任何不符规范要求的产品都应列为次品。即使是只超出规定范围一点，也可能是质量事故的冰山一角。
只要一发现有某种严重的瑕疵，立刻采取更多样本以确定瑕疵发生的概率有多密集，然后根据这些数据资料来决定原料的处置。
至于次要的品质特性只要将其归属于规范的附款中就可以了，因为它们几乎不会造成任何顾客的抱怨。只要在可行的范围内，在检验其他更多重要的品质特性时，顺便检验即可。虽然有时这些次要瑕疵是不容忽视的，但也不用太过吹毛求疵，否则过于挑剔常会造成一条顺利的生产线停工。
进行主要或关键的产品特性检验时，先要确定所作的测验都被正确地执行，而且测验用的设备都正常。
用来测试的检验设备应该每天检查一次，每发现一次产品瑕疵时，都要对测试设备再检查一次。检查的标准衡量仪也应时时和主标准仪比较校正。
将衡量尺寸大小的仪器定时比较校正，其他测量仪器也应时时检查校正。之后还必须将校正的结果记录下来。大部分测量仪器，包括温度计、压力计、定时计等，会因使用时间的长久而逐渐失去精确度，因此必须排定时间表来重新检验其刻度。
新购的电子测量设备应该比旧式机械测量设备来得精确，但也别太过高枕无忧，每次使用之前，都要再检查一次准确和精密性，比较保险。
2.产品品质测量的属性和数据
测试设备可分为两大类：一类是用来衡量程度多寡，一类则是用来测量属性好坏。
·衡量程度多寡的仪器，提供的信息形式是数字化的数据，它们可以提供度数、尺寸数、重量数、每平方毫米的克数或其他任何衡量单位。尽可能将品质特性的衡量数据化，以便得知好，有多好；坏，是多坏。
·属性的测量则只能判定好坏，而不能判定多好或多坏。属性测量设备通常只有合格、不合格两种刻度，或许合格代表的是尺寸太小，而不合格代表的则是尺寸过大。这种衡量方式比起数据化测量，花费的时间较少，检验速度也可以加快许多，然而所提供的判断信息却不如数据化测量设备充足完整。
选择测验方式和设备，各公司都拥有完全自主的弹性，往后产品的好坏关键就在此一举，不得不慎重选择。而无论作何选择，设备的精密和正确度都应小心维护。由于刻度的模糊或失灵，而退回一批合格的原料，会影响企业声誉；要是让一批不合格产品出口的话，后果更是不堪设想。
尽快找出瑕疵
富兰克林曾说过：“小疏忽将衍生大灾难……少一根钉子，掉了马蹄铁；掉了马蹄铁，跌了马匹；跌了马匹，伤了骑马者。”
为什么马蹄铁会少了一只铁钉呢？是不是供应商送的货根本不足？这是供应商第一次不可靠的表现吗？
因为品质不良而退过货吗？或是数量短缺时，是否在物料检验单上特别注记过呢？
该供应商是唯一的钉子供应来源吗？还有其他供应商吗？
选择该供应商的原因是基于价格考虑，还是他和铁匠之间的亲戚关系？
错误根本在铁匠身上？他为了急于赶工而忽视少根铁钉的可能后果？
骑师是否在上马前，做过验收工作呢？
铁钉供应商是否有产品诉讼责任呢？
富兰克林所叙述的问题，事实上可在上述一连串的环节中的任一点予以解决，但却没有以致小疏忽造成了大灾难。
1.找出瑕疵的阶段
找出瑕疵的工作应在下列五大阶段中进行：
——设计阶段。
——供应商的机器设备上，即供应商的制造过程。
——验收阶段。
——投入生产中和生产后阶段。
——顾客使用时。
·设计阶段
抓出问题的最佳时机是在设计阶段，如果产品本身的设计漏洞百出，再好的供应商、生产制造和检验人员也回天乏术。在设计蓝图已送达制造部门：指派其开始批量生产之前，品质小组和量产前测试正是探掘设计上瑕疵的最佳工具。
·供应商的制造过程
探掘瑕疵的第二大好时机，是产品离开供应商之前。因为在这个阶段探出次品的话，企业就不必多花工夫归类次品、重制故障品或丢弃根本无法修理的废品。企业也无须证明错在谁，也不必为这些丢弃品、退货或折让价格烦心，更不必和供应商不断来回协商、浪费唇舌。问题将都属于供应商，与企业不相干。
当有些瑕疵已经事先设想到，或是准备引进新产品时，有远见的厂商都会先派出代表进驻供应商的工厂。这样的话，如果是供应商对规格有所疑惑时，公司代表可以马上解释清楚。当一有疑问产生时，马上澄清规格要求是保障质量的第一步。如果任由供应商自行阐释，直到送来数批不合格的产品后，可能才能找出症结予以更正，徒耗人力与时间。
当然在正常的作业过程中，派人长期进驻供应商工厂的举动是不必要的，一旦有问题产生，则一定要火速派人过去，确保供应商的问题就留在供应商厂内，千万别变成是自己的。
直接入仓和即时供应的供应商控制系统能保证供应商的质量水准，因为在签订这类合约之前，厂商必须全面彻底审查供应商的一切。
这类审查不但耗时而且昂贵，同时也缩减了合格供应商的数目。然而，结果会是厂商得到质量最优良的零配件供应，而不是最便宜的。
最好的供应商是那些使公司付出的每一分钱，都能得到最大的回馈。
·收货检验
收货检验是审查供应商的第二站。在这里，正确的取样方法、测试和供应商的沟通管道，这三者是品质的把关将军。
当引进的是新产品时，更要确定供应商和厂商内部检验人员所运用的测试种类、程序以及测试设备一律相同。
同时所有工作细节也应由双方派出的实验和检验人员来共同执行，宁愿在批量生产前为实验或检验程序而争执，也不愿在货物被退后，再来争吵谁是谁非。
如果要求供应商和厂商使用的设备相同，简直是强人所难，那么不妨以轮流竞赛的测试方法来替代。所谓轮流竞赛的测试就是选定某特定的零件或产品；双方各自进行测试结果，列出买卖双方测试结果不一致的项目。
如果两者的答案相差悬殊，则代表某方设备的“正确性”受到挑战，如果某方的测试结果比另一方更加分散，则代表该方设备的“精确度”有瑕疵，这些差异都应在采购过程中尽早更正。越早找出问题，则所付出的修正成本越低。
·生产阶段
当供应商提供的原料为零瑕疵时，生产上的问题将大幅锐减，但却不是全部消除。有时候制图或产品规格说明也无法筛除掉那些会引致麻烦的原料，尤其是要求高品质时。
20世纪70年代一家大的制罐厂就发生了以上的难题，一些铝圈交货时已通过所有的验货测试，但这类金属却无法制成品质上乘的罐子。结果使得供应商和制罐厂都左右为难，不知如何是好。
有些生产工人极易在一发现操作受阻碍时，就拒绝使用该批原料。大部分的案例中，发现错在生产工人本身，因为那些经验丰富又有耐性的生产工人在使用该批原料，都没有遭遇困难；当然也有些案例中，无关机器或生产工人，原料就是无法顺利使用。
最后，该厂的冶金专家针对有问题的原料进行测试，一旦被检举为有问题的原料，就将它送往另一部机器试作，如果仍是残留超废料，他们就和供应商共同合作找出症结所在。通过和供应商之间信息的往来，冶金专家最后终于发展出一套可以筛选出有问题铝片的测试系统。
如果另有替代方案，绝对不可以用生产线作为筛选进用原料的工具，因为工资、残料、再制以及和供应商协商的成本费用实在太高了。为了退回不合格原料而停机所消耗的成本代价也太昂贵。
·顾客使用时
如果供应商沦入低劣品质级，收货检验应该查出；如果收货检验无法尽到淘汰不合格原料的功能，则生产线应可马上感应出；如果生产线没有及时感应出，继续将其制成次等的完成品，则成品检验应可测知并予淘汰；如果连最后的检验都没有尽到把关责任，而让品质粗劣的产品流出，结果只有让顾客了解产品的粗劣了。
而让顾客发现产品缺点的厂商，将遭遇下列一连串的麻烦：
——没有几个顾客会默默地承受。他们或许不会向厂商抱怨，却会对好朋友投诉，然后他们以及他们的朋友都会停止使用该产品。
——握在顾客手中的瑕疵品，常会成为一连串产品责任诉讼的导火线。
——回收产品的损失，数百倍于在瑕疵品落入顾客手中前即予修正的成本花费。
总之，越快发现瑕疵之所在，并予以更正，所花的成本越低廉。批量生产前测试所探知的瑕疵只是一项有点麻烦的事而已，但在产品责任诉讼得到证实的话，那可就是一场大事故。
谚语说：“即时缝一针，省掉以后九针”，对于企业来说：即时的一项更正行动，省掉厂商、消费者双方的麻烦。
产品不良引发的质量事故中，坐收渔翁之利的唯有专打产品责任诉讼的律师。
2.瑕疵检验法
歌德在“浮士德”这本书中写道：“人的一生，总是不断和错误斗争。”现代人在工作岗位上一定更是努力奋斗，因为工作现场中总是错误不断。
·由谁负责
应该由谁负责找出错误呢？
——现场作业员？
——质管工程师？
——质管检验员？
——专业实验室人员？
——自动测试设备？
——全体测试?
·现场作业员
现场作业员自行检查自己的工作已成为现代管理风潮。这种自我检验的主要好处是作业员与问题点最直接，当他们一发现错误时，马上就可以采取更正行动，例如，作业员可以改善操作工具或仪器，或改变目标，或磨利工具，或立即寻求帮助，总之他们可以立即有所反应。
根据许多案例显示，作业员最知道什么原因导致问题的发生，他们会记起当某种工具开始发轧轧声后，或是某批新原料送进后，或是某项制作程序变动后，瑕疵就开始出现了。导致问题发生的事件以及瑕疵被确认之后，两者时间差距其实是很短暂的。
当生产管理的态度倾向品质和数量并重时，则自我检验工作显得有效得多。大部分生产主管都知道这个道理，但却没几位能够坚持执行。每当进度落后或是升迁哪位部属时，质量和数量孰重孰轻，马上可在其决策中表露无遗了。
那些只是重视生产数量而忽视质量的主管人，不适合负责检验的职责。
·质量稽核员
即使在完全理想的运作状况下，仍然必须有人负责证实整个生产系统正在循序渐进中，该功能执行者最适当人选是独立的质量管制稽核员。稽核员负责验证作业员在进行生产或检查产品时，是否完全依照正确的程序运作。稽核员进行稽核工作时，可以抽检部分的零配件或原料，但其主要职责还是在确保整体系统的运作正常。
自我检验工作推行成效良好的工厂，所需的稽核员数目不必太多，可以少于尚未推行自我检验工厂所需的检验员数目。
·质量管制检验员
质管检验员负责依据产品规范来检验产品。他们大多会定期取样检验，一旦发现生产过程脱轨，立即关闭生产线。
现场作业员尚未具备技术和权利去执行自我检验时，质管检验员绝对是不可或缺的质量保姆。
·专业实验室人员
使用特殊的技巧、设备或化学物质时，实验室就有必要设立。例如大部分炼油厂一定会设立一座化学和检验实验室，化学分析工作必由化工技师负责，物理分析工作则由物理技师负责。
某电子公司使用特殊的实验室，进行循环测试，该实验室内包括冲撞、震动和其他环境状况的模拟。比如，温度循环测试就是用来评估产品在高低温度间的反应如何。一周循环包括从低温零下20℃,维持一定时间之后，再慢慢加温至常温。测试中，这样的温度变化可能来回重复好几回。然后再进行功能测试，以确定产品是否在温度循环测试中毁损。
·自动测试设备
发展出自动测试设备的目的，是要接替很多目前由作业员或检验员手工操作的各项功能。虽然自动测试设备成本相当昂贵，但在大量生产的情况下，却使效率提升数倍；加快了检验速度，又减低检验成本。这样就使一些公司具有充分的能力，针对一些产品的关键特性，进行百分之百的测试。
很多啤酒厂就运用自动测试设备，来确保每罐啤酒的数量都很平均，否则装太多酒浪费资源，装太少又有欺骗顾客之嫌。
有时自动测试设备不但能确认瑕疵，还能予以更正，更复杂的机器尚能提供测试过程中，所收集的统计分析资料，这可以节省掉不少人工资料收集、分析、制表的时间。然而企业在选购测试系统时，一定要选择能够提供及时资料者，因为很多系统收集的资料落后生产过程数小时。然而过时的信息，价值已大打折扣。
自动测试设备采用后，不能就此废除传统的测试。因为有时自动设备也会发生偏差、卡住或刻度磨损。因此为避免大量不合格的产品在不知不觉中出炉甚至上市，定期进行传统测试还是非常必要的。
·全体测试
日本的许多企业公司为确保质量，运用了现场作业员测试、质管测试、特殊实验室设备、自动测试和最重要的——全体测试。
所谓全体测试，就是将所有的员工都划入质管的作业范围内。只要任何一个人，包括作业员、检验员、经理或是职员，发现输入待处理的原料不合质量要求，即可马上关闭生产线，当然这项职责是不可轻率行使。
3.影响测量结果的变数
有时，管理层会低估检验程序的复杂度。举例而言，制造直径25毫米的500毫米长圆棍，必须测量是否从头到尾直径都一致，需要在那几个点测量？测量点不同，直径也会不同，即使是同一点，旋转45°量出的直径也有差异，没有任何一根圆棍是完全浑圆的。
很多厂商即要求检验员测量时，次数增加，如果任何数据超过公差范围，即予退回。
想要取得“正确”的数据的确不是容易的事，影响测量结果的变数，
包括下列各项：
——测量工具
——被测物的本质
——测量员
——环境
——选取的样本
·测量工具
最完美无缺的测量工具，直至目前尚未问世；每一度量工具都有其正确度和精密度的限制。但无论如何，一定要确保使用的测量设备能符合所需。
举例而言，木匠要求的测量精密度是5毫米，所以使用金属材质的测量尺即可，至于机械师则要求0.01毫米的精密度，因此他须使用较精密的测量工具。
·被测物的本质
被测物也是重要的变数之一，例如，想要正确地测量易挤压物质，如橡胶类，就比较困难。即使是材料较坚硬的被测物，测量的正确性也要靠仪器真正放置的地方而定。事情的复杂在于你绝不可能将测量器放置于相同的位置一次以上，总是稍有变动。基于此，当运用极敏感的仪器来测量时，几乎无法取得重复相同的读数，因为每次测量结果都不尽相同。
·测量员
运用复杂的仪器时，负责安装仪器和操作衡量的测量员是另一变数。没有两个人具有完全一致的灵敏、洞察力、意识、经验、理解力或动机。实验室中的测试，样样事项都在严密的控制之下，却常因为操作人员的不同，而显示出有相当程度差异的结果。
·环境
测试时的环境条件也非常重要，几乎所有的产品都会因为温度的变化而发生膨胀或收缩。精确的测量，包括那些刻有度量刻度的仪器，使用时都必须将环境条件调整至事先设定的规定内。
环境条件的限制包括温湿度、大气压力和空气成分。温度的改变将造成零件或仪器的延展或收缩，过高的湿度则会造成腐蚀作用。大气压力会影响灵敏的压力测量器，而空气成分不当则会损伤精密测量仪器的移动零件，甚至会造成腐蚀。
·选取的样本
为了控制制程的进展，必须正确地测量成本，同时也必须选取足以代表制程状况的样本。
炼油厂中，取样的工作通常由资深作业员负责，取出后则直接送往实验室进行分析，以了解作业单位是否顺利运作中。
没有经验的生产人员，选取样本时，通常直接将容器接入出油口，然后打开阀门，结果上次取样的物质仍留存于油管中，流入了容器内。
正确的方法是，先将油管内残存的物质彻底冲洗干净，然后才开始这次的取样工作。
有时会发生作业员和实验室人员意见相冲突的状况，作业员明明确知制程运作顺利，但实验结果又让实验室人员得到样本已脱离规范要求的结论。其实双方都是正确的，因为问题出在所取的样本本身。
如果所取样本本身有问题，则无论测量工作多精确都无济于事。
取自储存油槽的样本，又引发另一种问题：油槽内的油品，因为比重不同，会形成多层的内容，成分常不一致。
为了这项可能性的发生概率，炼油厂每个油槽采出三份样本，一份来自顶端，一份抽自中间，一份则取自底部。然后根据这三份样本进行分析，以测知油槽内的油质是否分层而不一致了。如果三份样本测验结果相差太多，则可确定油质已分层沉淀了，则每次取样时，一定要将油槽充分混淆均匀后，才可进行。
制造固态的零配件、产品时，和油槽对等的单位名词是“批次”。换句话说，一批次即是某一单元的生产量，通常指的是一班次或一天的生产量，或是生产线启动生产这类产品到停止，改生产其他产品之间的生产量。尤其是小批量生产，为期短暂的生产线常是普遍的。
同样，当生产作业运行不当时，固态产品的一批次中也会产生分层现象，也就是产品质量相互不一致。
4.制作程序完全上轨道吗
质管术语中最常用的两个名词是“控制中”和“超出控制外”，如果运作都很顺利的话，即称一切在“控制中”，反之，即称为“超出控制外”。
当作业过程在控制中时，产品的质量一定，几乎无差异存在，然而当作业脱出控制之外时，即有一堆的不合格产品散布在任一批次当中。
取样可以协助预估某批次的质量平均水准。样本数越多，则计算出来的平均值越和真实数字接近——但前提是该批次制造时，制程状况完全在控制中。
很多取样设计系统中，即事先假设制程全在控制中，然而事实上，这却不是一个好假设，“制程”正像是好动的2岁小孩，除非付出特别的努力，使之维持在预定的状况，否则时时脱轨实属常事。
超出控制之外的批次，其中总是含有瑕疵品，导因多半可循线查出。同一批次中就是某一段的产品特别与众不同，唯一评估这些超出控制外批次的产品价值的方法，就是一一仔细测量。
5.制作程序的评价
检验出缺点这不是一项简单的过程，必须先做对下列三件事：
·选取好的样本。
·正确地测量。
·了解样本或测量方式都有其受限之处。
缺乏对上述的完全了解，可能导出错误的结论，而采取错误的行动。
如果所有生产、检验等作业系统都在控制中，则不要做任何改变，很多控制中的作业，即因作业员任意给予不必要的变动而发生脱轨现象。反之，当作业系统超出控制之外时，不要妄想问题会自行消失，只要一有怀疑，应先找出正确的答案，才付诸行动。
老式解决问题的方法，就是遵循这句格言：“不要只是坐着，做些事。”其隐含的哲学是：只要所做的改变够多的话，总会瞎猫碰到死耗子。
现在解决问题的方式，更有系统化并且有效多了。直到决定何去何从后，我们才会开始朝目标前进。
有效解决问题的方法可分为三大类：
——预防问题发生。
——确认问题类型。
——解决问题。
为什么将预防问题置于首位？因为一旦这个步骤确实执行且得到百分之百的成效后，其他两个步骤都可略去。
预防问题发生的最佳时机是正式投入生产之前。在设计或开模阶段发现的瑕疵，修正成本比较低。因为既不需要停顿生产线的进行，废弃的次品数量很少，投入的原料、零件等也相对少得多。
协调合作有效地解决问题
所谓“协调”是指一个系统中各个不同的部分相互和谐地运作。运用在企业界则是指让我们停止相互扯后腿，一起来把工作完成。
现实生活中，企业的每个成员，无论直接或间接都对该企业产品的品质具有影响力。如果不是每个人都兢兢业业的工作，组织对自己产品的质量就没有信心。
协调是绝对必要的。如果将质量列为是每个人的共同责任，而不指派专人负责掌握的话，就会出现危机。如果每个部门都想反正有别人盯着质量，那么一些关键性的事项反而会被忽视。
有些企业，以举行董事长幕僚会议的方式来进行协调：即老板做出决定后，幕僚人员一致点头，“是！董事长”，然后协调完毕。这样的形式主义协调，不是真正的协调。
正式组织中，所谓的协调是指会影响其他部门的事件，都应告知部门主管，然后主管间相互传送信息——或由秘书相互传达彼此的意见，再将结论送至最适当的执行人。
不太正式的组织，超越组织层级结构，以一种较自由轻松的方式交换信息。向上、向下或横向沟通、只要不滥用皆可。除非问题真的对董事长和职员双方都非常重要，否则董事长多半不愿与第一线的人员讨论一些芝麻绿豆的琐事。
成功控制产品品质的关键，不在于正式组织或非正式组织的沟通，而是取决于组织的协调工作是否恰当。高阶管理应事先勾勒出他们想要的协调模式，然后确保这套模式运作。
协调程度取决于产品的使用方法和复杂程度。最需要协调的危险时机，是制造的产品属于新发明、非常复杂，而又需要高度技巧时。
当引进一项新产品或新模具时，密切的协调也是必要的。当然碰到这些案例时，也可假设控制品质其实无须付出特别的努力，不过背后要付出昂贵的代价。
产品对任何人而言都是简易而熟悉时，则协调密度可以减缓。如塑料杯的制造，看起来是如此简单，不过还是要小心，别太大意而制造锐利的边缘或不稳定的化学物质。况且，内部疏忽造成的废料或再制费用也常会蚕食掉利润。
最有效率的协调，是将不同部门的工作紧密结合在一起，此时整体发挥的威力远胜于各部门单打独斗后的成果总和。废料、再制、顾客抱怨或产品回收的概率都会大幅度锐减，其成就是那些不力行协调的企业所望尘莫及。
不管多复杂多新颖的产品，其协调工作都可由质管小组来完成，而协调工作是否顺利，正是产品是否成功的关键。
精心设计组织的质管小组，可淋漓尽致地发挥下列功能：
——预设未来可能发生的问题。
——确认目前已存在的问题。
——协调彼此的解决方案。
质管小组的成员必须相当确定，所属部门都全力投注于质量问题的预防。同时自己更是质量的拥护者，四处搜寻品质危机和弱点。
理想状况下，质管小组应可在新产品设计阶段即设想到未来可能发生的种种问题，他们越早提出问题之所在，则其造成的损害成本即越少。就如很多股票顾问所言：“早一点儿接受亏损的事实，则拥有更多周转的余额。”
质管小组是由各种专家组合而成，他们可以共同确认出个人无法确认的问题。若有差错，质管小组的协调行动也可减少各部门彼此的埋怨。
质管小组成员应包含下列各部门的主管：
——质管。
——行销。
——财务。
——设计。
——制造。
——采购。
——各地服务站。
——包装和运输。
质检部门提供的技术包括质量评估、质量资料分析、确认制程能力、设定产品规范、书面程序、实验设计及统计研究。总而言之，质量即是他们的生命。
行销部门提供的技术，则包括确认顾客的需要、针对新产品的设计提出建议、进行行销观察、行销预测及定价。他们同时能扼要简述潜在客户的类型，并能明确指出对这些顾客而言，产品最为重要的特性。行销人员和顾客最为接近，如果时机适合推出新产品，则行销人员最先得知。同时如果旧产品出现任何缺点的话，他们也是首先从顾客身上取得回馈的人。
财务和会计部门则让质管小组能追踪资金的来源与用途。在全心投入新产品制造前，他们必预先计算设计、生产机器、原料、人员、训练、设备、测试机器和包装的成本预估。同时也必须取得废料、再制、保证期和地区服务的预估状况，以计算出可能发生的成本。
设计部门则是行销部门和制造部门之间的桥梁，他们负责将行销部门的梦想转换成实际的构图和规格，以提供生产部门制造。构图中应标明特殊的材质、尺寸、误差值和应发挥的功能。同时针对那些引起危险或不安全的产品特性予以凸显。另外还要圈出会使产品完全失去功能的主要瑕疵，以提醒制造人员特别注意。
制造部门则应在质管小组中，仔细分析现存机器和设备的优缺点，以及制程能力的极限。否则设计人员很可能设定出制造人员根本无法符合的误差容忍值。
制造部门也可根据以往的经验，提供曾发生问题的原材料及供应商资料。这些资料对问题的预防有的有用，有的则一定要等完成品检验阶段才能探掘出。
采购部门主管则一定拥有合格供应商的名单，同时他也将会是第一个知道供应商不稳的消息。
地区服务站的总负责人，是各地区状况的消息汇总中心，虽然这消息是和目前流通的产品有关，但也可以用在和它使用相同原料、零配件的新产品上。
包装和运输部门的主管必将熟知保护产品的技术和方法，包括最佳的包装材料、最适当的运输路线和最适宜的容器等。
虽然质管小组成员必须来自公司各主要部门的主管代表，却不需要总裁的参与。因为质管小组要发挥最大功能，前提是成员各种意见能够自由地表达，如果是老板在场，恐怕有所顾忌。这个小组的组成要老板的绝对支持，却不需要他的出席。
同时小组成员最好是各部门的主管。然而，有时请人替代却是无可避免。替代的人员参加会议时，须具备下列条件：
——能代表组织做出承诺的决定权。
——拥有与部门主管联络的优先权。
——并在会议前几日即收到议程表。
所有质管小组的成员或代表都必须取得代表组织提出承诺的授权，如果替代人员同意的任何集体行动，最后都遭其主管否决的话，则派出这位替代出席者，不过是浪费其他成员的时间罢了。因此，拒绝授权的经理人员，千万别派他人替代出席。
主管的代表人员必须拥有和部门主管咨商的优先权，因为总会有些棘手的决定，即使是最佳的代表人员也必须事先与部门主管商量后，才能定下承诺。
质管小组会议应事先规划撰写议程表，而每位出席者都应在会议前几天就收到议程表，包括替代人员。没有议程的会议将造成出席者漫天空谈，而事先对议题没有充分准备的出席者也总是拒绝签订承诺。
品质小组应多久开一次会呢？决策权掌握在最高层管理者手中，决策依据在于品质小组的开会频率是否已达到下列功能：
——生产启动之后，能将废料和再制水准保持在可接受的程度内。——生产排程完全依照预定的计划在运行。
——符合预定的交货日期。
——顾客退货和抱怨几乎缩减至零。
——产品责任的申诉几乎不存在。
针对新产品而言，计划中的每一阶段都要举行数次会议，从行销预测阶段直到产品上市为止。
在量产前即予以更正的问题，可避免其扩大后，导致严重品质危机。
有时，也会有压力产生，例如，厂商希望新产品比其他竞争者更早上市。当然这是一个好目标，却不是贩售劣质产品的好理由。让不成熟产品进入市场的结果，不但会失去顾客的惠顾，甚至会牺牲掉整个企业的未来。
为了确保高层管理者的支持与投入，质管小组每开完一次会，都应主动呈报该次会议结论报告，报告以一页为最适当，并在报告中标明各计划专案大纲、负责人和期限。同时应将副本分送小组每个成员，以提醒记住大家的协议。最后随时都应将消息呈报高层管理者，否则不知道内情的管理者，很难对质管小组鼎力支持。
质管小组的组成增进企业内的协调与沟通。其中增添了不少公司关键人员的会面机会，由此公司可得到怎样的好处呢？想要减低90%的废料或再制费用吗？想要减少相当数量的顾客抱怨和退货吗？想要缩减甚至消除货品回收的概率吗？想要保护企业免于产品责任诉讼吗？那么开始改善企业内部协调不足的状况吧！协调能帮助企业达到这些目标，而质管小组的召集正是企业协调工作的开始。
协调合作并不是不请自来，企业必须费心去张罗，高层管理者一样得付出心力。
高层管理者常给予各部门太多的独立权，却又不指示努力的方向，就在这种情况下，也阻碍了协调进行。
各个太过独立的部门，就好像邻居彼此老死不相往来。
例如，行销和销售员住在第一幢房子，当行销人员确知某项新产品广受需求时，他们将这条信息写在一张废纸上，然后折成纸飞机，射向第二幢房子——设计师之家。很幸运的，设计师看到并拾起。
但是，两大部门还是从未沟通，假设纸条上的信息不够清楚明白的话，设计家就自行推论，照自己的结论进行设计，因为和行销之家的人接触实在是太费事，他们自圆其说：“毕竟，行销人员对设计一窍不通，而且或许他们电话坏了，况且现在外面又下着大雨，谁想要淋湿呢？”
当设计师完成制图和产品规范后，他们如法炮制将产品蓝图射到制造工程师之家。
制造工程师一样在不和设计师、行销人员沟通的情形况下，闭门造车，开始分析设定工具和设备的规格。
生产计划一步一步走下去，历经财务、制造、检验、测试、包装和运输各幢屋子，最后到达顾客手上。令人吃惊的是，顾客大肆抨击，并纷纷拒购——这根本不是他们想要的。为什么？
行销部门的市场调研非常彻底，设计部门的制图和产品规格也符合行销部门的概念，制造工程师也是根据收到的资料来建议采用的工具和设备，财务部门确定所定的价格绝对具竞争力，制造部门的流程也符合设计蓝图，质管部门也确信绝无任何瑕疵品得以浑水摸鱼、轻率过关。
每个部门都坚守岗位，做好自己分内的工作，那么唯一的问题就是出在他们彼此不相对面谈与沟通。
结果现在开始对谈了，只可惜出现的场面却是交相指责，怒目相对。
沟通和协调的最佳时机，不在产品上市之后，而是在一开始，在新产品的创意浮现阶段，即应开始沟通协调。同时参与人员还必须定时提出计划的进展书面报告。
某公司的制造部领班要求设计工程师协助，设计师也很合作，两人到工厂现场，并针对问题讨论。设计师发现制造设备根本无法制造出合格零件，他开始修正制造程序、放宽误差的容忍度、更改部分设计细节。他们两人当场达成协议，然而设计师并未在事后，将所做的修正改变写成文件，也就是零件制程是修正了，但蓝图、规格书仍旧保持原样。结果，最后一条组合线的领班发现有些零件根本无法相互组合，有些组合了也无法发挥产品功能。存货筛验报告显示，有些零件遵照蓝图规格上的旧方法制造，有些则依据现场修正方法来制造。
事件发生后，设计师被命令不准进入工厂，而现场领班则被限制不准和设计工程师谈话。然而这种摧毁沟通的做法，反而使公司大大受损。
预防这类问题再度发生的正确做法：告知每个人都有请求修正制程的权力，但要通过正式的更改管道，所有的修正结果应得到执行者的同意，并告知每位参与者。像这类事故经常发生，因此一定要确保沟通顺畅、协调良好，并最好让管理者和属下共同参与。
协调工作只有做与不做的选择，不做的后果是什么呢？
假设足球队中每个成员都不知道别人心里在想什么，假设上场的11个球员个个自命不凡，从未有团队意识，他们可能注意到信号员的指示吗？他们可能打败团结合作的对手吗？
在团队的运动中，几乎每个人都深知团队合作、协调和沟通的重要性。在商业社会中，这种警觉反而被抑制，各部门可能不知道其他部门在想什么，也很少被训练将自己视为团队中的一员，所以总是有那么多的产品回收或产品责任诉讼。