任正非认为，所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题，而是应该立足于公司大局，从集体利益的角度出发做事。因为没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革；如果不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，华为一方面要求员工努力提升自己，一方面要求员工团结在一起，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己的部下有提升的机会。通过这种方式，华为亦减少了编制，避免了裁员、压缩。任正非表示，在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的利益，激发某些矛盾，希望大家不要发牢骚、说怪话，特别是干部要自律，不要传播小道消息。每一个人都要站在严格要求自己的角度说话，甚至也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人，是不能当干部的，因为部下的许多事上司都知道，上司有传播习惯，同样会触及部下的利益。因此，华为所有的员工都要自律，禁止小道消息的传播，并帮助公司防止这些人成为干部。

实达公司是20世纪90年代国内IT界的著名企业。1998年7月，一次偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专家，双方交谈甚欢。经过麦肯锡的市场调研，实达高层决定做一个300万元的咨询项目：建立高绩效的营销体系，对实达以往的管理架构进行全面变革。

麦肯锡提供给实达两个方案：一个是一步到位，一个是渐进式的。实达高层迫切希望改变，最后选择了一步到位的方案。然而实达人一时适应不了这种改革，内部管理一片混乱。新管理体系在推行的过程中给集团经营造成了较大的负面影响，直接导致了1999年上半年经营业绩的滑坡，同时也加重了集团应收账款、物流及库存积压的损失。1999年6月，管理重组变革方案正式宣告失败，总裁叶龙引咎辞职。

实达为什么瞬间崩塌？实达的确非常重视变革，领导层求变的心情非常急切，然而心急吃不了热豆腐，实达失败就失败在急迫上。在变革过程中，领导层忽略了很多前提性问题。第一，引进麦肯锡的方法，未必适合实达实际。对麦肯锡的方法没有进行过检验和测试，就将之推向组织内部。对于究竟会带来多大的震**，实达也缺少严密的分析。第二，即使麦肯锡的方法没问题，在选择变革战略时也犯了冒进的错误。一步到位的方法，尽管效率高，却存在巨大的风险，企业变革的速度和风险成正比关系，变革前，必须经过充分酝酿。然而，实达仓促行事，变革之前既缺少论证，又没有充分酝酿。第三，过多注意管理层的需要，却忽视了市场的需要和操作的难度。正是因为在变革中忽视了以上三个基本问题，使实达管理陷入混乱，企业稳定的基础被打破，新的制度尚未建立，旧的已经全面坍塌，组织也随之崩溃。

关于变革，任正非有自己的看法：

变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点儿问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。对于已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意创新和改革，这样创新和改革的成本太高。要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程，盲目创新只会破坏这种效率。我们不要把创新炒得太热，我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程，要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。

优秀的决策者绝不会把决策建立在没有论证和预测的基础上。变革固然重要，失去稳固基础的变革就是自取灭亡。那些冲动的企业家和管理者，往往过分依赖自己的经验，对形势的判断过于乐观，对变革所带来的反弹和冲击没有足够的认识，这不是成熟的企业家。而卓有成效的企业家，越是渴望变革，越会冷静地克制自己，理性地分析现实。他们会充分考虑各种因素后，在企业内外建立连续性，然后才会举起变革的旗帜，大刀阔斧地前进。

让我们来看看华为是怎样进行变革的。

任正非是行伍出身，因此在公司运作方面或多或少都体现出一种军人色彩。对于华为未来的发展，任正非分析道：“数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。”任正非将其称为“铁三角”模式。

这种模式需要一个有效而稳定的管理平台予以支撑，具体内容涉及流程、数据、信息、权力等方面。为了打好“铁三角”模式的基础，任正非对华为进行了大刀阔斧的改革。

首先是对管理思维进行变革——将过去的集权管理，过渡到分权制衡管理。任正非认为，战斗在一线的员工最清楚市场的动态，让这些一线拥有更多的决策权，才能在千变万化的情况中及时做出正确决策。

随着华为的企业规模越来越大，机构越来越多，华为内部的变革成为迫在眉睫的事情。任正非认为：总部因成了企业的权力机构，变成了最容易产生“官僚气”的地方。深居后方，听不到“一线炮声”却瞎发指令，单纯依靠权力控制一线，逐渐与一线的将士产生矛盾并脱离实际；而对一线战士而言，认为决策是后方总部的事情，自己不用也不应做这种“费力不讨好”的事情，最终导致企业责任在前方与后方之间踢皮球，组织本身也因为创造不出有益于企业运作的价值而成为摆设。

为此，在整个变革的过程中，华为确定要保持以代表处系统部“铁三角”为基础的轻装及能力综合化海军陆战队式的作战队形。任正非要求作战组织要注重培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同的获取与交付，以及对重大项目支持的规划与请求。

除了有人呼唤，还要有人响应。任正非指出，地区部是要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。地区部重装旅在收到“一线呼唤炮火”的命令下，要以高度专业化的能力来支持一线项目并确保其成功。在片区改革方面，华为借用了美军参谋长联席会议的组织模式，以全球化的视野完成战略规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。

为了让华为人更好地适应“让听得见炮声的人来呼唤炮火”这种管理模式的变革，任正非认为，加强流程化和职业化建设，同时加强监控体系的科学合理的使用也是改革工作中非常重要的一环。随着大量的有使命感、责任感的CFO被派往前方、前线，作战部队的作战也变得更加科学合理了。为了提高管理人员的综合能力，开阔他们的视野，任正非邀请了大学教授给华为总监级以上人员授课。其中从北大哲学系和中国科学院聘请的8位教授的授课内容既有传统的东方文化与哲学思想，如“周易与思维方式”“老庄的智慧”等，也有“新教伦理与资本主义精神”“回到轴心时代”等西方哲学思想。任正非希望借此开阔高层的视野，重塑其思维模式，为管理变革的深入打下思想基础。