从1987年创立华为，到当下的2017年，任正非带领着华为走过了30年的风风雨雨。人们在感慨任正非带领华为创造出一个又一个奇迹的同时也在猜测，任正非到底会将华为的一号交椅转给谁？

早在2010年年底，有关华为接班人的问题就众说纷纭，成为社会关注的焦点。有报道称华为掌门人任正非以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳。对于任正非为了让儿子顺利接班，排除异己的谣言，2010年年底任正非曾做出回应：“华为有近7万名员工……他们将集体决定公司的命运，怎么可能由一个人决定这个事怎么做呢？华为不是我一个人的公司，从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲！”

一年时间过去了，关于华为接班人的话题并未随着任正非的回应画上句号，反而愈演愈烈。于是2011年的圣诞讲话上，任正非的演说终于涉及“接班人”这一敏感话题。

在圣诞讲话中我们可以读出三点任正非想要重点表达的思想。首先，任正非以极低的姿态做出了对自己能力的剖析，甚至用到了“傻”这样的形容词。这样的任正非都能够带领华为走向今天，华为人怎么能不相信下一代接班人的智慧？其次，任正非更加具体地阐释了他2010年表达过的“集体的力量决定公司命运”这一思想，对于华为员工从创立伊始至今的贡献给予了高度的赞扬，并希望其能继续团结在下一代接班人身边继续贡献光热；最后，任正非提到了关注焦点之一的孙亚芳董事长，盛赞孙董事长在华为困难时期功不可没，以此回应舆论的质疑。他说：

我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界做出一点贡献，二十多年的辛苦就值得了。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理的组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。

2013年4月28日，任正非首度在公司内部邮件中明确表态：“自己的家人永远不会接班。”按照“华为内部的消息必然会流向外界”的特点，从本质上来说，任正非已经向社会解释了这个问题。

对接班人的标准，任正非说了三点：“华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力；华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力，以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力；华为的接班人，还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流……简化管理的能力……这些能力我的家人都不具备。”

任正非透露道：“二十多年前，有一个人在兰州用背包带，背着小交换机，坐火车到各县、区推广的是我的亲人；在西乡工厂做过半年包装工，穿着裤衩，光着上身钉包装箱，后来又在四川装机搬运货物，损伤了腰椎的是我的亲人……临产前两三天还在上班，产后半月就恢复上班的是我的亲人，他们都是凭自己的劳动，在华为努力工作。”任正非认为，尽管自己的这些家人为华为的进步付出了很多，但也只能算是敬业的职业经理人员，还够不上接班人的标准，因此不会接班。任正非补充道：“公司不是我个人的，因此接班人不是我说了算，而是大家说了算。外界神化了我，其实不是这样。创业之初，我是自视自己能力不行，才选择了任人唯贤，如果不是这样，也许早些年公司就被历史淘汰了。现在公司这么大了，不会再倒回去选择用人唯亲。由于公司是集体领导，许多成功的事，大家不知道帽子该戴在谁的头上，就摁到我的头上了。其实我头上戴的是一顶草帽。”

在接班人的问题上，任正非最担心的不是谁来接班的问题，因为可以选择的人很多；任正非担心的是，公司可能因为这个问题陷入“传统接班的怪圈”。对于这个“怪圈”，任正非分析：“人都有局限性，每个人对干部的认识都有偏好，如果他偏好重用一部分人，另一部分人就会离开公司，这些人可是公司用几十年的失败培养起来的，走了对公司是损失。如果这个CEO上来，不能担负起公司董事会所赋予的使命，董事会免掉他的职务，再换一个新的CEO上来，他走的时候又会带走一批干部，如此循环换几次以后，公司就有可能走向消亡。”不深思熟虑，华为就会面临这样的问题。

究竟是将公司交给一个人好，还是交给一个团队好？任正非说，这要视实际的情况而言。从华为的现状来看，任正非认为，目前自己虽然身处公司总裁的位置，但也只有否决权，没有决策权，而且这种措施已经实施了很多年，华为取得了很好的发展，说明这种做法是可取的。实行的轮值CEO制度也让华为最终有惊无险地走到了现在，说明这种制度是有效的。“我拥有否决权，但我没有否决过，我想否决的时候，就去和他们商量，把我的想法和大家一起磋商，没有和将来接班群体产生硬的对抗，总体还是比较和谐友好的。”

任正非是智慧的，他不会为舆论的声音所左右，却能够用一次内部讲话的力量阐释清楚他的观点和信念，以达到安定军心的作用。在讲话的最后，任正非更是没有忘记提到他时时刻刻记在心头的危机意识，以鞭策华为的员工紧密地团结在一起，不断地前进。

为公司挑选下一任CEO，是最重要的工作之一，这对公司的长期战略和业绩影响深远。按理说这是一个常识，每一家公司都应该有一个继任计划。然而，很多公司的董事会根本就没有这样的计划，仿佛这是一件并不紧迫的事情。直到公司现任CEO马上要离职了，公司董事会才开始手忙脚乱地去寻找新任CEO的潜在人选，通常这时已经有点儿晚了。

让我们看看那些堪称卓越的公司是怎么做的。在IBM、施乐和宝洁，一个新任CEO（他们通常也是公司的董事长）的重要职责，就是为自己寻找接班人。无论是即将卸任的IBM的CEO彭明盛，2010年年初卸任的宝洁CEO雷富礼，以及2009年卸任的施乐CEO安妮·马尔卡希，他们在上任伊始就开始寻找和培养自己的接班人，这个时间跨度甚至长达10年。

先看宝洁是怎么做的。宝洁的董事会在指定核心职责时，把CEO继任放在首位，其次才是战略监管、公司治理和风险管理。宝洁的前任董事长和CEO雷富礼经常想方设法让董事会早早介入、经常介入CEO继任流程。为此，宝洁对董事会的工作方式进行了调整，每年董事会的第一次会议都致力于讨论CEO继任和高管领导力发展事宜。

如果公司运营良好，内部候选人就是最佳选择；而当公司陷入危机时，外部候选人会表现更出色。总体而言，董事会成员出身的CEO比其他类型的候选人总体表现出色，他们比外人更了解公司，比内部人更能放开手脚，而且他们很多人本身就担任过CEO，所以他们有着不可比拟的优势。

当然每个公司的情况都不相同，这也决定了每个公司都有自己的接班人选择模式。但是一定要注意的是，接班人的选择一旦陷入纷争，极易造成管理层不稳、企业内部军心不稳，因此应当得到企业内部高度重视。