华为一向为员工提供高出行业普遍标准的薪资，让员工能够充分享受优越的福利待遇，在普遍高薪的情况下更是施行向优秀员工倾斜的薪资策略。事实上关于薪资管理，华为最初也度过了一段时间的绩效考核“混沌期”，人力资源部没有真正的绩效考核。当时的人力资源工作人员只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，而招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会顾及，定性的考核指标让人力资源工作人员对考核结果几乎漠不关心。这种“糊涂工作状态”遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多是依照上司的心情而定。”人力资源工作人员希望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。就这样，华为在懵懂中摸索着自我改变，并将这种愿望变成了现实。

2001年前后，华为人力资源工作指标越来越规范了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。从此，华为工资分配实行基于能力的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果。

为了激发处于高薪员工的原动力，任正非导演了一次“降薪行动”。华为的降薪从高管开始，像一场声势浩大的誓师。2003年初，一封源于上一年8月公司给总监级以上干部下达的《降薪倡议书》流传到了各个员工手中，2003年春节过后，华为人力资源部收到公司总监级以上干部自愿降薪10%的454份申请书，经审核后，华为批复了其中的362人。彼时，华为公司目前的副总裁洪天峰曾在内部讲话中谈道：“总监级以上干部自愿降薪，并不能在多大程度上改善公司的财务状况，我想，其深层次的意义在于，体现了公司各级管理者在当前的行业环境下对公司面临的困难的一种认知态度，表达出我们中高层管理者与公司同舟共济、共渡难关的信心和决心。”

倡议书下达后的半年里，华为再次以“运动”的方式在公司高管中传递“降薪”的动因和价值观：“自愿降薪只是大家理解压力传递的一种形式。最重要的是各级干部要认清责任，点燃内心之火，鼓舞必胜信心。”这一降薪事件当时在业内传得沸沸扬扬，事情的原因要归咎于华为业绩大幅下滑。2002年末，《华为的冬天》发布一年多后，华为遭遇了创业15年以来首次业绩下滑，公司合同销售额从上年的255亿元下降至221亿元，利润更是从上一年的52亿元大幅减至12亿元。

华为还没有沦落到需要靠员工工资救济的地步，如果真的沦落到这般境地的话，华为一个这么大规模的公司，必然也前行不了多远了。虽然华为2002年的业绩并不漂亮，但仍能够维系一个企业正常的运作。正如华为当时的副总裁洪天峰所说，“降薪”的目的，是为了唤起众多华为人对企业利益的维护，能够在企业处于不利境地时，充分发挥自己的用途，为企业分担压力。任正非这样阐释自动降薪：

公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。其真实目的在于，不断地向员工的太平意识宣战。

公司采取自动降薪原则，这是我在德国考察时受到的启发。二战结束后，德国一片瓦砾，处境很困难，德国工会起到很大作用，工会联合起来要求降薪，从而增强企业的活力。这使我很感动，德国工人把企业的生死存亡看得很重。我们也要向员工的太平意识宣战，现在的市场是十分严峻的，外国厂家拼命倾销，中国企业不堪重负。我们有员工提出，既然公司花很多钱支持希望工程、提供寒门学子基金，还要支持烛光计划，为什么不建华为大厦让大家免费居住，为什么不实行食堂吃饭不要钱。不管公司经济上能否实现，这都反映了员工的太平意识，这种太平意识必须长期受到打击，否则公司就会开始迈向没落。现在公司的自动降薪就是用演习的方式进行打击。

任正非采取自动降薪原则可谓是深思熟虑，这不仅削减了高薪员工的太平意识，还激发了员工的原动力。