纵观早些年的战争题材电影，不难发现这样的场景：国民党军队在冲锋的时候，如果长官高呼一声“冲啊！冲上去给二两大烟土”，下面的士兵就会像打了鸡血一样充满斗志，要是长官再大方点喊“冲啊！给三两大烟土”，那士兵估计连命都可以丢掉了。在那个特殊年代里，药品匮乏，烟土便成了战争中的有效“止疼药”与“解乏品”，发“烟土”自然就成了激励士气最有效的方式。

2014年8月19日，任正非在华为人力资源工作汇报会上的讲话中也提到了要给“跑到最前面的人二两大烟土”，意思是公司里绩效好、表现突出的奋斗者们，都应及时拿到相应且丰厚的回报。正因为“烟土”管用，加上华为不差“烟土”，所以任正非选择了这样一个最直接也最见效的方式，即等级工资制员工绩效工资实际支付，与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩。

等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为：

1.月度考核不称职的员工，免月度奖；

2.连续两次考核不称职者，警告；

3.累积三次考核不称职者，辞退；

4.其他考核等级的享受标准。

华为的薪酬向来在业界都颇具竞争力，此番调整中，任正非提议不再对现有的薪酬标准做变动，而是调整个人职级，原则上以岗定级，但不僵化，脱岗定级也是可以尝试的。比如今后也许存在少部分没岗位的人员，只要够优秀，有使命感，有创造力，也是可以评个人职级的。定个人职级是为了推动“岗位职级循环晋升”。 如原来20级的组织，其中做得优秀的那30%可以转到21级，每三年转一圈，做得好的才动。每年拿30%优秀部门来评价，如果明年这个岗位还在先进名单里，就更先进了，还要涨。落后的没涨，就会去争先进。目的就是逐步拉开优秀员工与一般员工之间的差距，提高优秀人员的待遇，让“雷锋”先富起来，使千百人争做“雷锋”。

奖励跑在最前面的人，其最终目的还是调动全体职工的积极性，进一步提高劳动生产率。员工一定想多挣点，所以公司也要为员工跑到前面创造条件，要用差异化的思维来管理不同的岗位，不能用一套标准去量所有的人。那些特殊专业人群，对他们就要采用特殊方式的用工和激励方式。例如：厨师可以拿提成，多劳多得，抢着出单，才能促进服务质量的提高；法务、翻译等人群，可保留和激励自己的骨干作战队伍，也可以临时用社会上的资源，如同声翻译，短期雇用一次，表面上看起来会花不少钱，实际使用起来的总成本还是降低了；文字翻译，只要能及时交付翻译稿件，也可以在家里上班……如果员工在面对“可期望的高薪”时仍旧无动于衷，公司就应该反思一下相应的制度是否存在不合理的地方。

任正非曾说道：“人力资源工作的阶段性汇报和结构性思想，后续可以定期讨论，下次也要把财务叫过来。财务要告诉我们，利润率到底是否预测准确。只有坚持账实相符，只有实事求是反映情况，公司才能制定出正确的应对措施。你们要找出一个方法，把公司的内部变化、社会的变化、前进的变化结合起来，跑到最前面的人，就要给他‘二两大烟土’。”

还有就是，海外薪酬福利也要逐步向西方市场化管理看齐，尽量做到简单化。薪酬福利是给前线将士们的“烟土”，是对战斗能力的一种肯定。公司发高薪的同时，也要建立一个制约措施，不能让大家比赛浪费，过多的补贴不一定让战斗力增强，反而可能让员工惰怠。如果发下去的“烟土”起不到激励的作用，就不应该发，或者改成其他的形式发。任正非举了一个例子，当时华为鼓励员工去利比亚、伊拉克、阿富汗等地区，但是很多员工不愿意去。为了保障派往这些地区的人数，华为采取了诸多全球化的限制方案，结果不仅没有把人引向阿富汗，还增加了去其他地区的难度，最终把整个组织都压得喘不过气来。后来，华为为阿富汗、伊拉克等地区专门建立了一套特有的激励待遇体系，以可观的待遇吸引部分员工做出决定，让他们投身阿富汗、伊拉克地区。这些激励体系自成一体，不对其他体系产生影响。经过检测，实际运作效果非常好，那些去了阿富汗、伊拉克的员工很少有想再回来的。如果当时只是发发补贴，根本不会有这么好的效果。

给跑在前面的发奖，让更多的人跑在前面，让发的奖有实际效果，这就真正分配好了价值。

任正非曾喊出“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”的口号。华为在回报这一点上也做得非常实际，不空洞，因此常有人把华为的口号称为“灰色口号”。不追求华丽，让员工听了很亲切，能实现就行。任正非说：“把这些灰色的口号叠加在一起，就会发现它与国家的精神目标是完全一致的。比如，各尽所能，按劳分配。怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能后你会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献，同等报酬原则。不管你是博士，还是硕士、学士，只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬，这样就把大家的积极性都调动起来了。用最负责的态度对待工作，工作也会给你相应的回报，甚至是加倍的报偿。俗话说一分耕耘一分收获，我们对工作的用心不会付诸东流，成长的机会也会不断出现在我们身边。”在什么样的岗位，做什么样的事情，拿什么样的回报，虽然每个公司有自己的个性规定，但总体来说，这个道理是不会变的。

不过，关于回报，任正非也强调了一点：“已经付了报酬，按劳获得了待遇，‘英雄’就不应作为额外索取的名义。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系只习惯热闹，那我们就会导致高层管理者的‘行为英雄化’。”也就是说，华为已经用分级的薪酬制度对做出贡献的“英雄”进行了物质奖励，那么再追求额外的回报，便是一种不合理的行为。

每一家企业都有自己的待遇标准，但从整体来看，绝大多数企业在待遇的发放上基本是做到奉献与待遇持平的。这里需要端正一个观点，“没有功劳也有苦劳”的说法是不对的。这是从人情的角度来考虑的，作为企业管理者，作为一个有较高职业素养的员工应该认识到，所谓的“苦劳”，就是自己的努力没有放对地方，从而造成了自己的劳力浪费，也没有给公司创造实际的价值。我们不把这种“苦劳”定义为奉献，因为这不是我们提倡的。公司也不会喜欢这种类型的“奉献”，自然也不会给这种“奉献”发放奖励。所以，很多员工在抱怨企业给自己的待遇不够公正，其实他们首先应该思考一下自己为企业做出的“奉献”是不是有实实在在的价值。