风险的超前行为保证了恰当的项目管理过程，以有效地驾驭风险。这需要在项目还没太深入时设立适当的程序。项目进行得越久，发现风险的成本就越大（见图4-16）。这是一项风险处于早期的案例。风险的影响体现在成本、计划和质量。这样，有了正确的程序就使项目管理有效地进行。

1．使用有效的预警系统

项目经理进行风险管理的良好开端是建立监控或预警系统，尽早察觉计划的偏离。

项目经理通过预警系统判断计划与现实的差别。这一系统的两个重要因素是计划表与成本。

当计划与现实之间出现偏差时，项目可能正面临不可控制的风险。这种偏差可能是积极的也可能是消极的。例如，计划之中的完成日期与实际完成日期的不同显示了计划的提前或延误。前者通常是积极的；后者是消极的。这样，计划日期之间的区别就是预警系统能够预测到的一个偏差。

另一个关于计划的预警系统是浮动还是静止。浮动是影响重要路径的前一项活动在计划表中可以延误的时间。重要路径，也就是在网络图中最长的部分很少发生浮动。项目中浮动越多，风险产生影响的可能性越大。浮动越低，工作越重要。

预算与实际支出之间的偏离表明完成工作花费得太少或太多。通常前者是积极的，后者是消极的。

项目经理需要有一种办法来监控项目的进程并决定风险对项目是否有大的影响。正取得的数值有助这项工作的完成。

已取得的值包括通过三个变量检查预算及计划表的完成情况：工作计划中的预算成本(BCWS)；工作完成后的预算成本（BCWP）；及工作完成后的实际成本(ACWP)。

这三个变量有助于项目经理了解成本与计划表的完成情况。BCWS是按项目计划规定完成的成本目标。BCWP是在特定时点上工作完成值；常被称为取得值。ACWP是在特定时点完成工作支出的总量。BCWS，BCWP，及ACWP存在于整个项目中。

利用这三个变量，项目经理能够计算出成本和计划表的方差。他们可以用这个公式计算：

成本方差= BCWP-ACWP他们也可以用这个公式计算计划表方差：

计划表方差= BCWP - BCWS

如果他们计算出的值是消极的，项目经理就要分析原因。消极的数据表明存在潜在消极因素，项目经理应该判明其原因。判别时最好首先看一下任务的重要路径。这些任务受很多风险的影响。

2．采用系统的项目管理方法

许多关于项目管理的调查显示项目管理的完成结果是不能令人满意的。许多项目缺乏足够的支持，全面的计划，详细跟踪以及明确的目标。这些及其他障碍增加了项目失败的可能性，使得风险及其影响增大。

项目管理的系统方法有助于减少引起这种不利结果的风险。这套方法的目的是为有效地领导、定义、计划、组织、控制及完成项目提供指导（见表4 -7）。

这一整套方法有下列几个好处。

·它为项目管理提供了标准的方法。越标准错误就越少，人们在识别风险及对风险作出反应少犯错误。

·伴随标准化而来的是交流的改进。在同一个项目的工作中人们使用同样的行话、格式及报告。良好的沟通使得信息得以共享，在识别风险及对风险作出反应时也得以改进。

·它使得项目经理能够对不断变化的情况作出有效的反应，因为这种方法为他提供了指导。在处理风险时有了这套方法就不会僵化；它具有适用性，灵活性，是‘有生命的’工具。

·通过它可以较好地预期结果。以这种方式完成的每一步使得参与者对结果作合理的预期。从风险的角度讲，就是通过使用标准化的项目管理程序使风险管理具有连贯性。

·提高了生产率。标准化，较好的反应，完善的交流合理的预期使项目的复杂性、混乱性、冲突性下降。它减少了外部或自身的风险。对项目的结果产生重要的影响。

为了能够认识到这些益处，整套方法必须有几个特点及条件。它包含了项目管理六个步骤的内容：领导、定义、计划、组织、控制及结束。使用者很容易理解其含义，但这些也并不都是琐碎的细节，不会限制对不同情况的处理。

这套方法为项目管理提供了基础：谁，什么，何时，何地，为什么及怎么样。这些信息是对不同情况做出适当反应所必须的。

使用者必须接受这套方法，把它看作是项目管理的有用工具，并为他自己顺利地完成工作提供指导。

与接受相关的是服从。使用者必须按内容的要求去做；他们在对风险做出反应时应该根据不同情况使用其内容。这套方法本身没有任何目的，除非人们使用它。

这套方法包含了大量的图表及例子。图表是一种快捷的交流工具，又使使用者快速地理解信息。图表必须包括真实的例子，而且越多越好。使用者可以借用这些例子，使之适用于自己的项目。

这套方法也包括了使用者在管理项目时使用的文件软盘。这些软盘通常储存在计算机平台上，可直接使用。例如，做一个关于风险的口头或书面报告及固定形式填空，就可用标准化的形式完成。

为运作整个项目提供指导，包括关键时刻导致的风险，是整套方法的一部分。这些指导方法是定量的，以便于执行者根据实际情况落到实处。

应该有一套准则来评价这套方法的完成过程和产出品的质量。例如，评价风险管理计划的质量就有一定的准则。

这套方法应该通俗简洁。使用者必须在需要时能够知道他需要什么。

这套方法必须包含风险管理的过程：领导，它所讨论的题目是动机和交流；定义，是关于工作条文的；计划，是关于工作分类结构的；组织，是关于自动工具的；控制，是关于状态描述的；结束，是完成后的总结。

3．做应急计划

项目经理必须对目前和未来做有效的计划。识别和分析风险，必须了解风险可能会出现的类型及重点。然而，仅仅占有信息是无意义的，信息必须用于对出现的风险进行管理。应急计划是实现这一目标的最好方法。

应急计划是为控制未来可能出现的情况做准备——例如，一种外部风险，是项目预算削减20%。

好的应急计划把风险看作是由某种“触发器”引起的。换言之，存在着因果关系；在项目管理中仅仅接受风险事实而不重视其产生的原因就只会做出反应，而不是预先行动。计划应对原因做出判断。图4 -17画出了应急计划流程图，表4-8总结了风险的因果关系。

项目经理应该在工作处于计划的关键路经时做应急计划。如果应急计划错过了开始或结束时间，就会影响整个项目的完成日期。

应急计划包括风险的描述；完成计划的假设；风险出现的可能性；风险的影响及适当的反应。

风险常出现在我们没有预料到之时。从逻辑上讲，应急计划并没发生作用，因为事情已经发生了。在这种情况下，把活动作个记录，也许会有用。它包括风险的描述；其重点（重要的或不重要的）；其影响（低、中、高）；负责管理风险的人，及风险管理完成的日期。

4．要素再利用

要素再利用是指重新使用一个系统，产品或项目的某些部分，以便解决难题或实现目标。要素再利用常与软件和硬件有联系。然而，要素再利用也可以出现在其他情况中（表4-9）。

在项目管理预测中，与以前的项目相似的、原来使用过、测试过的工作分类结构、计划及文件都可以再利用。

再利用的概念在风险管理中是变化的，因为项目经理能够应用大量类似情况，如数据及对特殊风险的反应。

再利用对以前测试过的与经验不符的要素。这些要素促进了项目完成、减少了认可、周期时间、延误、检查、存货、超前、滞后、再工作圈及确立活动。再利用的底线使项目经理能够控制风险，快速有效地解决复杂的管理问题或操作中的混乱。

当一个要素再利用时，它应有以下几个特点。它应该是系数的，即有一定的界限以区别于其他要素。它应该是单一函数的，即与其他函数相关时组成一个或一组函数。它可以由几个小的系数组成，完成更高级的函数。这样，一个要素就应是一个“超级”系数，由更小的相关函数组成。要素的存在没有一定规模，因为从理论上讲，一个要素也许是整个系统或是更大系统的‘次级结构。

再利用要素需要做什么工作？答案是建立一个新再利用图书馆，使组织能够储存及回收要素并与其他项目分享。

表4 -10提供了要素能够进入图书馆的准则。

5．改进过程

改进过程，特别是项目管理过程，使项目经理能对高风险做出更有效的反应。

改进项目过程带来很多好处。有了合理的过程，项目就可以有效地进行，这样就为满足客户需要提供了更多机会。参与者面对更少的挫折，更多的加入．最后，项目高效运作，又增加了效益。

项目过程改进通过以下渠道进行：不断提高质量；重新制定工作过程；制定基准。

·不断提高质量

通常被称coi( Continuous Quality Improvement)，不断提高质量为项目管理过程提供了机会。重点在于收集数据，明确变量，接收顾客反馈，并认识改进过程的人。

CQI常见工具包括帕累托图表，分散图表，流程图及频率分析。

当环境稳定及不断改进时CQI会工作得更好。通过项目改进过程，项目经理更致力于风险管理以不致于被管理瓶颈窒息。这也使其更好地了解项目管理的关键过程。表4-11列出了项目中成功地应用CQI必需考虑的问题。

·重新制订工作过程

通常被称为BPR，它包括详细检查或取代过程。完成这一转变要使用两种方法：模型工具及工作流程软件。

模型工具是判断过程流程中的客体并描述它们是如何互相作用的图表。存在的特殊信息及建议的过程是数据、人、技术、企业规则、活动、政策、步骤及物质基础。

工作流程软件有助于比较现存的和建议的过程(见表4-12)。

模型及工作流量工具都需要解答基本问题，即谁，什么，何时，何地，为什么及怎么样。

BPR在程序带来不必要风险及难于做出有效反应时，通过识别并改变这种境况，改进了项目管理并降低了风险，采用有效的项目管理过程包括减少执行中的复杂性，简化项目组织结构，去除执行过程的多余部分，使多个过程一体化，甚至建立没履行的过程。像CQI 一样，BPR越早应用于项目，影响就越大，阻力也越小。一旦项目开始运作，对过程做很大变动而不破坏现有项目就有困难了。

·制定基准

作为改进过程的工具，制定基准吸纳了其他公司特别是一些行业的领先者较好的过程。

制定基准可以给项目经理提供两个好处。首先，促使项目经理，把过程做成文件，从而知道他们做得好的及做得不好的地方，包括风险管理。其次，制定基准鼓励项目经理不仅看到眼前需要并试图了解可以使企业做得更好的方法。

为了成功地制定基准，需要采取一系列强制行动。项目经理必须做到：

1．为制定基准小组指派合适的人选。选择有充足知识及对基准有全面了解的人加入。保证参加人员有充裕的时间，能够正确地参与工作。

2．写成文件的过程一定要制定基准，项目经理必须了解在制定基准前与其他公司比较什么，比较的标准应该是相同的。

3．当把过程写成文件时要保证每个人都同意使用的模型及工具。做不到这点就会在基准出现时影响小组成员的交流。

4．识别主要的制定基准活动，避免制定基准包括所有事件的倾向。要集中于最重要方面。

5．在稳定期制定基准。如果一个项目面临巨大压力，这时应该避免制定基准，因为这需要花费大量的时间与精力从事研究及获得结论。

6．尽可能使内部过程标准化。如果使用某一种方法，必须使其标准化。若能这样，项目经理制定基准就较容易。他们会把现有过程制成文件，特别是重要部分。．他们也会使用大量格律学来建立标准并追踪第一步。标准及格律使得与其他公司之间的比较变得容易。

7．考虑制定基准的行为困难。许多项目成员视其为威胁因为它会削弱他们的作用或威胁其工作安全，这就会阻碍基准的制定。项目管理者应该争取得到管理层的承认，清楚地解释每个人怎样从中获得好处和项目如何从中受益。