项目经理和项目工作人员应该连续不断地监控各种不同项目的进展情况。这些工作有些可能要求进行定期的检察、以确认已达到的进度。如果详细设计在咨询专家总部做，项目经理可派代表常驻其总部或安排代表定期访问。项目经理应该审查设计图纸和在某个阶段（例30%、60%、90%和最终完成阶段）的工程计算。项目经理可以派工作人员对正在工厂制造的关键设备进行检查或者要求写书面报告。应该认真监督咨询专家和承包商报告的提交并彻底进行审查。主要项目工作人员例如项目经理、副经理以及负责地理分散的项目组成的项目现场分经理都应该坚持记工作日记或日报，以提供下列信息：

1．送到现场并在现场使用的劳动力、设备和材料；

2．当天完成的工作；

3．问题或潜在的问题和为克服这些问题而采取的措施；

4．提出的重要问题与所给予的答复或要采取的措施，其可能会影响合同的时间、费用或者工作的质量；

5．下一天的工作计划；

6．到现场的访问者，包括目的和结果；

7．重要的电话谈话；

8．由项目工作人员进行的具体的现场检查；

9．现场条件——天气、土壤条件等，视情况而定。

为提供关于项目状况、质量和进展情况的永久性的图像记录，应拍摄项目现场的照片。这应该在项目开始之前就进行并随工程进展定期地拍照。全部照片都应加上简要的标题或说明，并应加注日期和安排顺序，照片用来作为解决合同纠纷或索赔要求的证据，是无价的并且作为报告的一部分也是很重要的。

项目经理应建立明确的通讯渠道（信使、邮政、电话和无线台）以方便与咨询专家、供货商和承包商以及外部的执行和辅助机构建立联系。项目经理应该在争取上级部门和外部机构对项目问题采取措施方面发挥积极作用并应保持这种与外部机构的相互配合的状态。

在控制项目的工作中，项目经理应广泛利用项目控制和项目财务制度。典型的项目控制包括规定审查进度、度量进展和结果、设备和材料追踪、费用监督以及费用预测。项目会计制度包括使用早已说明的账本。这些系统对大项目往往实现了计算机化，而对较小的项目却由人工完成。

项目控制制度的首要职能是就任何潜在的问题尽早向项目管理部门提出警告。这一制度不提供准确的费用信息，但可以为管理项目提供实时信息。大部分费用信息来自项目费用会计制度。信息可以通过工程分解结构(WBS)的编码结构来收集、分类和报告，即使该项目控制制度也可以使用同一编码系统来监督费用、安排进度和对进度进行监测以及作未来的计划。下面的情况说明每个系统可以提供的信息种类：

1．项目控制制度可以为项目费用会计制度提供的信息包括：

·已订货但未发货的设备和材料的采购订单；

·咨询专家或承包商的付款要求；

·为项目管理办公室工作人员或者自营工程所涉及的人付工资的时间表格。

2．可以由项目费用会计制度为项目控制制度提供的信息包括：

·从上一报告日期到该报告日期的开支和到现报告日期的总开支；

·由时间表格报表收集的付给为项目管理办公室工作人员的工资；

·以预算估计作对照的实际开支的状况；

·可作项目付款用的资金；

·应为尚未收到的设备和材料的采购订单的付款。

项目经理要有监测和控制项目执行的标准技术；利用所拟定的综合在一起的费用和进度作为最初计划的一部分，作监测和控制的技术包括实际进度和开支与原估算和预算的定期（每月一次）对比。

衡量项目在具体日期的进展情况包含把每个项目组成部分或工作任务已实际完成部分的预算值汇总起来，并以这个总值与项目任务计划应在这个日期完成的部分的总预算值进行比较。相差的值（称进度差）表示在这个日期进度的超过量或不足量（以元或其度量单位表示，这些度量单位要能够用图示转换成时间度量）。为了度量费用状况，像上面所度量的那样，实际完成的工作的总预算值与实际完成的工作的实际值（即到该日期为止已花费的资金的实际值）进行比较。相差的值（称费用差）表示到该日期费用超支的量或不足的量。

对项目经理和银行来说日益受到关注的是对由自营工程方式所完成的工程的控制。通常在自营工程项下所执行的项目工程是工作量很小的工程，从地理上说是很分散的工程，以及总起来说是劳动密集型的工程。所遇到的问题通常都与要完成的工作量有关系，与原来的费用估算有关系，与工程中所用材料的数量和费用控制有关系，与坚持时间表有关系以及与项目工作人员从偏僻的项目现场报告的质量和及时性有关系。密切地监理这样的项目需要很多的时间，造成很高的费用；不过，项目经理应该对工作进行监督。除了通常的早期证实设计和费用估算外，由项目人员进行经常的（大体每月一次）现场参观以验证进度和开支是控制费用的最佳方式。

对项目技术性能的监测要求对活动过程作认真的规划。与咨询专家、供货商以及承包商的合同应明确说明他们将对自己的产品和工作的质量负责。合同还应规定工程和技术控制措施将按规定进行检查并将采取措施弥补控制系统的弱点或者工程质量的缺陷。在合同中技术和性能标准应该明确而完整。

项目经理对质量检验作计划、拟定检验清单、完成检验结果的文件化，以及审查活动以确保符合合同的条件。这些就是大家都熟悉的质量(QA)保证措施。另一方面质量控制措施包括在制造中对详细设计图纸、设备和材料进行检查，对货物运输之前的包装进行检查以及在发货时逐项检查，还有在项目现场安装时进行再次检查。质量控制措施还包括在移交时对设备进行的运行试验和其他类似活动，其中包括为纠正缺陷而进行的后续活动。为了确保最终产品达到计划要求并能满足技术规格的要求，必须在项目的整个生命期采取质量保证／质量控制措施。

为了控制项目费用、进度以及技术性能，项目经理应该首先分析项目费用和进度的差额。前期的差额应与最新的结果放在一起分析，以确定发展趋向，诸如费用超支继续增加或持续拖期。例如在某一点，项目可能超过进度，但费用超支，调查会表明承包商加速了工程，或者临时改变了进度顺序，结果形成偏差。随着工程再回到原来的进度，偏差可以被弥补。已发的货物的涨价也会造成项目费用的超支。使用规定的技术规格和标准，通过对设备和土建进行目视检查和测试也可能发现技术性能的误差。

通过工程分解结构(WBS)将帮助确定已在费用计划、进度和技术性能方面出现偏差的具体工程组织部分；项目经理应进而要求职能经理确定产生这些差别的原因。通过这一程序，可以发现执行问题并安排人员采取补救措施。并非所有的费用和进度误差都会造成严重的瓶颈问题，但是影响关键途径的问题必须马上予以解决。

有些问题的纠正可以通过提高生产率、分配更有经验的工作人员和经理到有问题的地方去工作、放松进度或技术要求、调整预算和进度表，提前做准备以及在项目参与者之间和在项目参与者与外部机构或人员之间建立更好的协调关系来进行。有些问题会要求调整进度、工作范围或者接受低一些技术性能。