处理危机就是直接对危机采取果断措施。处理危机有以下四个要点：

1．找出主要危机

在识别和找出主要危机的基础上，危机处理就可以做到集中力量，有的放矢。主要危机得到控制，其他问题自然迎刃而解。

1946年，三个北欧国家瑞典、挪威和丹麦将各自的航空公司合并，成立了斯堪的纳维亚民航联营公司。1979年第二次石油危机以后，燃料成本在一年内翻了一番，客运量的增长势头却停止了。在剧烈的“价格战”面前，北欧航联的收入从1979年到1981年逐年减少，每年盈利1700万美元变成亏损1700万美元。这时，瑞典著名管理专家卡尔森入主北欧航联，他经过分析，认为主要危机在于公司客源不畅，应当采取有力措施招徕旅客，特别是商业旅客。

以往的状况是商业旅客由于商务缠身，行踪难定，所以不可能及早订座，因此享受不到旅游者的优惠价格。他们实打实地按价付钱，但上了飞机后，受到的招待却差强人意。比如商业旅客在斯德哥尔摩用400美元买张去巴黎的客票，到头来却得到紧夹在两个旅游者中间的座位，而后者只花了200美元，这在很大程度上影响了商业旅客客源。卡尔森对症下药地说，北欧航联应改弦易张，把自己办成一家独具特色的“商业旅客航空公司”。

卡尔森就此展开行动，增设欧洲商业旅客专舱，取名为“欧洲舱”。所谓欧洲舱不过是取消头等舱，把商业旅客安置在机舱前部，用一道屏风将他们和旅游舱隔开。在“欧洲舱”里，旅客们有更大的空间舒肢展腿，可享用到免费饮料和特种餐。在机场里，他们还能在专用柜台迅速办理登机手续，还可以在装有电话、用户电报等设施的候机室里进行工作。

卡尔森增设“欧洲舱”这一招，事实证明是成功的。统计表明，1982年，乘坐“欧洲舱”的旅客人数上升了8%。此后，北欧航联又在横越大西洋的班机上，也增设商业旅客专舱，使这类远程航线的亏损也得到遏制。结果，当年民航客运业务的收入提高了25%，彻底消除了亏损。

2．果断行动，控制危机

危机爆发后，会迅速扩张。处理危机应该采取果断措施，力求在危机损害扩大前控制住危机。

美国1959年的克兰梅事件，就是一个危机控制得当极为成功的例子。

克兰梅是一种深红色的酸性果实，是美国人感恩节餐桌上必不可少的一道佳品。1959年感恩节前的11月9日，美国卫生教育福利部部长弗莱明突然宣布，当年的克兰梅作物由于除草剂污染，经过试验证明已含有致癌物质。他又说，虽然没有确切证据表明这种果实会在人们身上确实产生癌．但他奉劝公众谨慎从事。

弗莱明的讲话正值食品商店里克兰梅旺销之时，其影响是可以想象的。为换回颓势，制造克兰梅果汁和果酱的海洋浪花公司立即发起了一场反击。

他们首先成立了七人小组，向新闻界作出说明，并在第二天（11月10日）举行记者招待会，还在全国广播公司“今日新闻”电视节目中，安排了一个专访，继而又在纽约筹办了一个食品杂货制造商会议，让副总裁史蒂文斯在会上澄清此事，接着，他们又打电话给弗莱明，要求他对这无法估计的损失负责任，并敦促其采取必要的措施。11月11日星期三，致电总统艾森豪威尔，请求他把所有克兰梅种植地区划为灾难区；同时另发一电报给弗莱明，通知他公司已提出控告，要求赔偿损失一亿美元。在此期间，他们还不停安排记者访问，指责弗莱明的不公平、不适当的地方，他们还特别邀请了当时打算竞选总统的尼克松和肯尼迪上电视，前者吃了4份克兰梅，后者喝了一杯克兰梅汁。从11月13日起，有关人员就在卫生教育福利部与公司之间调停，寻找解决危机的方法。9天后，当法庭开庭时，双方达成一份协议，对这批克兰梅作物是否对人体有害进行化学试验。当这份协议向公众宣布时，克兰梅又在感恩节前夕回到食品架上。这一年虽然销售量低于去年，但公司的努力使危机没有扩大，也使企业最终化险为夷。

3．坚持不懈，排除危机

企业采取的危机处理措施往往不一定能在短期内奏效。面对这种局面，企业领导人是否沉着镇定，能否努力不懈，这一点显得尤其重要，危机的转换就来之于恒久不已的坚持。

丰田喜一郎于1933年创办了丰田汽车公司，后曾一度陷入经营困境。二战后丰田公司已是债台高筑。据统计到1950年，丰田汽车公司负债却高达10亿日元。无奈之下，丰田喜一郎引咎辞职，由原丰田自动纺织机械公司副总经理石田退三继任丰田社长。

石田上任后，为解决公司的财政危机，几乎天天出门，与公司财务部长花井正八到各家银行寻求贷款，但是处处碰壁。然而他们毫不气馁，继续奔走于各家银行之间。最后他们在日本中央银行名古屋分行行长高梨壮夫那里找到了希望。高梨听了石田的陈述之后，认为汽车工业前景光明，而石田、花井的重振策略也颇为可行，于是破例答应资助丰田公司。这笔贷款挽救了丰田公司，使丰田起死回生。紧接着，朝鲜战争爆发，美国军事的需求刺激了日本经济，也给丰田汽车带来无限商机。美军向丰田公司购买了上千辆军用汽车，丰田就此走上复苏之路。

4．高瞻远瞩，处理与振兴相结合

造成企业危机的原因错综复杂，其解决之道也多种多样，一个成熟的企业家，往往能高瞻远瞩，通过黑暗看到光明，通过危机看到希望，把危机处理与企业的振兴结合起来，这其中，能够指出企业的方向和未来，就相当于使企业迈出了走向成功的第一步。

1945年，日本战败，国力衰弱，百业凋敝。经营造船的石川岛播磨公司，更是一蹶不振。许多人都断定日本的造船业前途渺茫。这一年刚过50岁生日的土光敏夫受命于危难之际，出任石川岛播磨造船公司的总经理。土光冷静分析了世界经济形势，认为战后各国经济的恢复、发展，对石油的依赖必然越来越大，因此需要大量油轮。建立海上输油线已渐成必要；而从经济角度来讲，使用十万吨级的超级油轮比用万吨、千吨级油轮要划算得多，所以超级油船必然供不应求，而造大船正是石川岛播磨公司的特长。土光作了反复调查，决定破釜沉舟，将石川岛播磨公司从危亡边缘拯救出来。在企业面临破产之际而敢于下决心建造当时人们难于想象的20万吨、30万吨级的巨型油轮，我们不得不佩服土光的雄才大略与远见卓识。

在他的主持下，石川岛播磨公司陆续造出世界上从未见过的20万、30万吨级巨型油轮。10年之后，日本造船业在土光敏夫的带动下，已经称雄于世界造船业了。当时世界上每10艘超级巨轮，便有8艘是日本所造的，石川岛播磨公司也成了世界上最大的造船厂之一。