高层主管是否承诺采用危机管理，与企业的价值观有极大的关系。研究发现：要说服企业老板从事危机管理的最关键因素，是他们真正经历过危机的冲击。不过，惟有企业经营哲学的改变——即体会到公司有必要针对某些问题开始主动管理，以免遭受挫败——才能真正有系统地发展危机管理。事实上，危机管理需要颇多的政治魄力和道德勇气，以及认知和情感面的防御，才能勇于面对和讨论那些充满不确定及威胁性，且会令人极端焦虑的话题。

在这个行动面上包括与行动团体建立关系。我们以实例来说明：一家有线电视公司建立一套关系网络，包括弱势团体、消费者团体和社会行动团体等。他们定期调查这些团体对重大社会议题的看法，统整之后回报给危机管理小组做参考。

“接受并奖励危机通报的行为”牵涉到企业内部的文化。有些企业要求员工“报喜不报忧”，但是开明的企业不仅开放员工讨论负面的消息，而且还鼓励员工发现周围的警讯，勇于通报，并给予奖金或升迁等鼓励。

企业有必要了解相关的犯罪知识，以便应对。例如：化工厂请专人分析工厂破坏行动背后隐藏的社会或心理面的特质，并且剖析与化工业的特性有关的精神病理面的危机。由于工程和企管的课程训练并不涵盖这些社会层面的问题，因此企业主管对于人的复杂行为大多非常模糊，不知道如何处理。

危机通常会带来心理极大的冲击。有些企业在重大危机过后，请心理医生来为员工和主管进行诊治。例如美国太空总署在挑战者号太空飞船爆炸事件后，就为员工们开放“危机热线”，协助解决他们的惊惧。

危机发生当时，过度的压力和紧张，常常会影响到危机管理小组的决策判断。有些企业会对危机管理小组的成员开设压力管理的训练，让成员接受紧张是自然的现象，重要的是如何在紧张状态下保持冷静，以便做出理智判断。

有危机准备的企业会认为过去的危机是很正常的，而且很自然地会记取危机的教训。曾经有一家大企业，每逢该公司重大危机的周年纪念日时，公司主管就会别上黑丝带，以深刻追念那个痛苦的危机，并且自我警惕。