在市场经济初期，游戏规则不规范，市场空隙大，使得早期的企业发展空间较大。在取得了初始的成功后，有的企业得到了迅速扩张，问题也随之产生。规模扩张太快使管理跟不上。如飞龙集团1990年成立时，注册资金只有15万元，职工几十人；而到1994年时，正式职工已扩充到780人，产品兼职营销人员4000人。从1991。1994年集团完成销售额20亿元，实现利润4.2亿元，发展速度居全国医药行业之首。到了1994年下半年，形势急转直下，飞龙集团不得不放慢速度。集团总裁姜伟在总结经营失利的教训时，一语道破根源，反思深刻：“一个希望快速扩张的公司，最容易做出灾难性的决策；发展是追求高质量的匀速运动，而不是惊心动魄的短期高速。而一旦使企业进入高速度的快车道，想减速往往成为不可能。”试想一下，一辆失控而飞驰的列车是多么可怕。而失控的原因则是企业相对于高速度明显落后的管理手段和组织结构。企业经营者的力不从心，最终会导致这辆失控高速列车的倾覆。

日本商界的说法很有意思：创业伊始便享有口碑，且坐拥三年者，证明它是一个有潜力的企业，第六年仍然方兴未艾，且勇往直前者，昭示着它是一个充满希望但又很值得怀疑的企业。因第二个三年，正是它急于扩张，沽名钓誉，滋生问题的时期，扬短避长和夜郎自大成为它成败的分水岭。

好大喜功的症状表现是：处于创业中的企j世明知缺乏资金和综合实力，却不顾现实条件，试图走大公司大企业的管理经营模式。典型的症状有：

1．急于打品牌战略，忘记了所处阶段

拥有成功的品牌可以使企业拥有强大而长久的生命力。但是一个知名品牌的树立却远非一朝一夕的事情，需要付出的财力和精力是许多企业所无法办到的。因此，一味地不切实际地打品牌战略，往往会造成金钱和时间上的浪费，既削弱了核心竞争力，又达不到预期效果。当然并非说企业不能打品牌，实际上企业可以有许多灵活的生存之道。比如台湾的中小企业有一部分保留在代工模式，很少拥有自己的世界品牌。台湾市场上电子、资讯产品在国际上虽打着外国品牌，后面却是由台湾本地的中小企业生产，用的也不是自己的名字。这是由现实条件决定的，中小企业应该承认这个现实，任何跨越发展阶段的盲动都会带来灾难性后果。应该为生存而学会灵活和变通，为发展而积蓄实力，应该相信，这样的企业总有一天会有质的飞跃。

2．盲目向大企业看齐，不从自身的实际出发，建立“小而全”的组织结构

办公设备的迅速增加，企业人员的迅速膨胀，管理层次的增加，文件的增加，内部沟通渠道的复杂化，无疑都降低了办事效率和反应能力，徒增了管理费用和难度，分散了经营重心和有限的资金。这样做等于是放弃了中小企业原有的优势。扬短避长，丝毫无益于中小企业的健康成长。

3．什么事情都想自己做，却苦于有心无力

许多中小企业还未学会“借力”、“借脑”，试图完全依靠自己的力量建设企业这个大厦。看到人家由于形成了一个全国性的销售网络，而取得了市场上的成功，自己也想建立一个网络。看到人家抓研发抓出经济效益，自己也试图在研发上进行投入。力争发现点什么或发明点什么，然后能够生产出来，销售出去。总之，什么都想靠自己，似乎只有这样才踏实。结果分散了精力，什么都做不好，又削弱了核心竞争力。

如今的经济社会，讲求分工协作，更要学会“借力”。借助他人的力量，完成自己无法独立办到的事情。当自己弱小的时候，要善于发挥资源互补的功效。例如，有的中小企业可以集中精力搞生产加工，然后把行销工作和开发市场委托给专业的公司；有的中小企业原来就长于营销，就没必要非生产自己的产品；有的企业长于研究与开发，开发出来的产品也不一定非要建个制造厂进行生产，完全可以与长于生产的企业合作，使产品能够形成规模生产能力。这样做表面上看似分薄了利润，实质上是分散了风险，降低了费用和成本，获得了稳定的收益。我国某研究所的科研人员开发研制了世界上第一台VCD机（“万燕”牌），当时很多实力雄厚的生产厂家争相要与其合作，共同使该产品能够形成规模生产能力，抢占市场份额。然而，这些习惯于在技术上白手起家，一切靠自己的技术人员想自己筹资建个工厂生产，以获得全部利润。但是，搞生产不是他们的长项，筹资建设又需要工期，结果可想而知，最终失去了领先一步占领市场的机会，功亏一篑。这个例子很值得人们深思。

现在“虚拟企业”已成为企业经营的又一成功模式，OEM、ODM盛行的原因也就是在于更好地让仍不具实力的企业通过这条捷径迅速而坚实地成长起来。

创业阶段的企业渴望长大，但并不是长得肥胖，也不是巨人症，而是要长得强壮健康，要小而优，小而强。做到组织合理，人员优秀，有很好的产品，很强的管理。一味追求高速度，贪大求全，希望一夜之间成为行业巨人，拥有无比的竞争能力，成为一艘航空母舰，孰不知，欲速则不达。