最大的隐藏成本是拖延造成的成本。
例如，某工厂的一台机器拖延了两个月才安装。这种拖延，意味着在原来企业的成本开销上，要再加上机器价钱的两个月的利息及损失了两个月的生产收入。
因此，当你为取得降价而拖延订购机器的时候，切记要考虑所有的后果，你必须完全肯定，你推迟作决定的时间不会使隐藏成本的增加高于你所压下的机器价钱。
年产100万吨的钢厂推迟一年开工意味着损失价值2亿元的销售收入。为什么要拖延？或许生意人可能在某个供应商身上省下近20万元；或许不同部门对签订合同的看法上有分歧；或许有人故意推迟；或许只是某个人下不了决心；或许文件出了差错。不管怎样，拖延造成的损失是价值2亿元！而这还不是全部损失，还要加：
——贷款利息的开销，它不管工厂是否开工总是存在的；
——进口钢材给国家带来的外汇支出；
——就业以及其他等等。
因此可以看出，拖延的代价是很大的，特别是当产品价格一直在急剧上升时。
拖延对于形成正确的决策并没有什么特别的好处。通常它的产生只是由于生意人不肯深入到问题中去，但当他们最终认真思考时，例如在两个月之后，他们也只花几分钟就做出了决策。可见开始的拖延是完全可以避免的。
另一项隐藏的成本在于没有充分利用可以利用的生产设备。对于一个虽然无利可图但可维护工厂开工的订单，有时把它接受下来在决策上是明智的。因为这样做至少可以使人们收回相当大部分的固定开销。这种固定开销是不管生产量有无都要花费掉的，诸如折旧费、工资、利息、租金等。如果工厂以低开工率工作，固定开销对成本是个很大的负担。
生产更多东西对于降低成本常常远比其他削减开销的办法更为有效。
每增加一个生产项目就意味着昂贵的固定开销可以相应地扩大分摊面。因此，生产的东西越多，固定开销分摊在单个产品上的越少，单件成本越低。
金钱成本如利息和红利的支付，是固定开销的大项目之一。同样，你生产的东西越多，你的利息和红利负担也越分散，从而降低了单件成本。
在中等规模的工厂，这种增加生产的办法有一定的限度。当因固定开销分摊面扩大而造成的单件成本降低，大于为增加生产而增加的额外开销时，增产是有益的。超出这个范围，则达不到这种效果。
企业的许多重要开销常常在各种不同的账目中变成了隐藏成本。由于它们加在一起不表现为一项任务，所以普通的会计系统很难看出这些开销。例如，包装、储存、运输、搬运、分发等等的开销加在一起可能非常大，但在公布的账目中，却通常被列为“其他”或者并入到许多别的账目中去了。其实这些开销比生产开销更有降低成本的余地。但在这方面人们花的精力较少，原因就是它们分散在各个账目中且具有隐藏成本的特点。而生产开销常常有许多训练有素的工程师在集中关注着，因此进一步降低成本的余地不大。
在单位产品的价格中，生产开销（不包括材料开销）很少超过1/3。虽然如此，许多管理人员还是把主要精力放在生产开销所占比例的波动上，有时是成天地考察这个问题。他们没有对别的开销予以同样的关心，而这些其他开销不但是很大的，而且远比生产开销更容易加以控制。
当存在很多零售商时，发货的开销会达到很高的程度。有时撤掉大量的小零售商而把精力集中在几个大零售商身上，才会取得财务上的优势。
对某家公司分析的结果是：它有5000个零售商，其中1000个大约承担了公司销售额的80%，而其余的4000个却花了实际发货开销费用的80%。在承担公司销售额的20%的4000个零售商中，竟有3000个每年平均只销售公司产品9000元，即总共不超过公司总销售额的5%~6%。但这3000个零售商却为运输、管理、接货和库存而大约花费了发货总开销的35%。对这3000个零售商，公司要投进许多的钱，而由于他们只订很少的货，也造成了发货开销上的不成比例。
据此，公司对所有的小零售店都改为按付现款订货，公司的销售人员也不再上门推销，小数量只接受邮购，而且从货场出来的运费由零售商支付。这样，在3年的时间里，发货开销差不多降低了30%。小零售商的购买额只从他们原来的购买额下降了3%，但公司的总销售额实际上却上升了，因为销售人员不再花很多时间照应这些小零售商，他们就能够将精力集中在大零售商身上，那里的销售机会好很多。
把昂贵的包装材料费列入杂项开销范畴颇使许多管理人员感到惊奇其原因是这笔相当大的费用很少集中在一起表现出来。包装材料不是通过采购部门通常的购买渠道购进的，而是由销售部门买进的。包装设计的任务是搞出某些真正吸引人的东西，他们很少考虑开销的大小。
搬运的开销经常分散在许多账日中成为隐藏资本。很少聚在一起作为重要的经济活动而表现出来。另外，搬运通常发生在多个部门之间或贯穿在整个过程中，因此这些开销往往不大引人注目。
要控制搬运费，即托盘、包装、运输、标签、货场、储存等等费用，就要把物品的流程看成一个整体的系统，力求用最小的开销取得最好的结果。鉴于搬运费在成本中占有很大的比重，所以从一开始就要考虑尽量减少搬运次数，并以此为目的来调整组织工作。