位卑言轻，纵然你能说会道，怎奈何领导根本就没听进去半个字。如果想与领导交涉时想要令自己有分量，必须做下列4种人。

领导的得力助手

成为领导的得力助手，你就有了交涉的本钱。并要注意以下几点：

1．多请示，勤汇报

多请示，勤汇报，既符合领导希望得到下级尊重的心理，又表明你是谦虚好学、诚恳待人的。更重要的这样做给你提供了与上司接近的机会。人与人交往就是这样，一旦相处的时间多，双方的紧张心理甚至戒备心理即可自然消除，交涉的气氛也会轻松和谐起来，久而久之，心灵哪会沟不通？

2．具有强烈的角色意识

一人成功的下级，他了解自己在单位中所处的地位、将起的作用、担负的责任、应尽的义务，了解自己工作的性质、工作的方式方法、工作的环境等，并积极在工作中全力以赴演好这个角色。既不耽误自己的地，又帮了别人的忙；既保质保量完成了份内工作，又为完成他人和上级的工作创造了条件。

3．善于为领导排忧解难

关键时刻，在你的领导是最需要的时刻，你能够及时而勇敢地、得体而巧妙地站出来，为他解除尴尬、窘迫的局面，这往往会取得出人意料的效果：你会突然发现，你与领导的关系更加密切了；原来只是工作上的关系，增加了感情上的色彩；原来对你的评价一般，而现在一下子发现了你更多的优点，你原来的缺点也似乎得到了“重新解释”。

4．要学会保密

一个聪明的下属，要充分了解这种情况，成为不该开口就绝不开口的人，这样才能获得上司的真正信赖。

开拓型能人

在当今市场经济飞速发展的时代，各行各业都需要能人。因为能人不仅能给集体带来利益，还是领导所需要的左膀右臂，所以能受到领导重视。

1．能人能给集体带来利益

一般来说，由于能人在某些方面的能力有超群之处，所以才能在单位的各项工作中起到特殊的作用，或解决单位的各项难题，或打开工作的新局面，从而给大家带来各种利益。

2．领导需要能做出成绩的能人

任何领导都毫无例外地希望自己的下级是一个有才干、有胆有略、学识能力出众的人。

3．要成为能人就要掌握特殊的本领

不管做什么事，只要你掌握了特殊的专长，就会受到重用，特别是在企业或公司等经济部门。公司不是慈善机构，经理也不是慈善家，他的最主要目的还是获得赢利，使生意越做越大。

4．要具有冒险精神

美国之所以在近代屹立于世界潮头，与其民族的冒险精神有关。一个人要得到快速发展就要具有积极进取的冒险精神。一位在商场上拼杀多年的成功人士曾说过：“冒险精神是生命中一项重要的元素，不要将之埋没，要适当地运用它，因为你会发现它原来是人生重要的推动力。”

德高望重者

德高望重者由于在领导和群众中都具有较高的声望，因而也是最容易获得领导尊重的一种人。

若想成为一个受人尊重的德高望重者，应该清楚可以通过下列途径使自己享有较高的威信，从而成为一个德高望重者。

1．以德取威

俗话说：“无私功自高，不矜威更重”，一个品德高尚，大公无私的领导者，肯定会得到尊敬佩服，威望也会越来越高。

2．以学识取威

具有一定的知识素养，在知识化、专业化方面达到较高的水平，成为本部门本专业的佼佼者，自然会享有较高的威信。

3．以诚信取威

诚信即信用。古人云，言必信，行必果。言必信，就是说话办事一定要讲信用，不食言，不说空话、大话。诚恳而守信用的人，也是最受人尊敬的人。

要善于巧妙利用“关系网”

上海市总工会编的《班组工作一百例》中，载有这样一个实例：

上海某自行车厂金工车间零件组2/3是女同志。班组内一度不团结，大吵三、六、九，小吵天天有，严重影响了小组和车间任务的完成。几个班组骨干多次碰头讨论，最后大家一致认为，要使班组工作搞好，促进组员之间团结，首先要抓关键人物。

这个关键人物就是小组里自封为“福尔摩斯”的女同志。她是一个有影响的人物，组里的事情没有通过她，她知道后非大闹一场不可，经常把组长的决定推翻，而且，组员之间的争吵也少不了她的份。后来，他们做了深入细致的思想工作，女“福尔摩斯”成了积极负责的带班人，其他同志也紧紧跟上。小组矛盾减少了，生产上去了，月月超额完成任务。

这个事例中，包含着一个非正式组织的作用问题。

在任何一个单位内部都会自发地存在着一张实际的关系网，社会学把这张关系网称为非正式组织关系。在这张实际的关系网中，成员之间互相吸引的程度虽然有区别，但总是存在着一个或干“中心”人物。大多数人都倾向于他（她），听从他（她）。这种“中心”人物，不一定行为出众，特别优秀，但他以某种活动能力和待人接物的态度使他有一种特别的影响。女“福尔摩斯”就是这样。“这位女同志性格直爽，为人聪明，技术好，能力强，工作兴头上来时，别人休想跟上。”

这种现象说明，在任何一种正式组织里，往往有着两张成员关系的结构网。一张是以正式职务关系构建起来的，如，车间班组里的组长、副组长、记录员以及其他工人之间的人际关系。另一张结构图则是成员个人之间因思想情趣，智力才能等等相投与否，而发生的非正式组织关系。这两张结构图并不总是吻合的。所以，作为领导者要善于用社会学的分析方法，尽快地看清和运用这张隐蔽的成员关系网。

由于文化因素的作用，在我国，各行各业的人员对非正式组织关系是比较欢迎和需要的。对于这一点，领导者尤其要给以足够的重视。

非正式组织对正式组织既有聚合作用，如，有利于组织的稳定，有利于组织的沟通；反过来也有离散作用，如，群众对抗正确指示的执行和实施，极易散布小道消息，打击、影响其他成员的工作积极性。所以，作为领导者必须明了这张隐蔽的关系网，在实际工作中灵活运用它，促使它与正式组织关系有机地配合起来，从而提高团体的活力。

需要强调一点，非正式组织的形式是客观的存在，有时也是企业文化的需要，领导者不能人为地压制它，只能合理地利用它。用好了这张关系网，上下级的关系就会朝着有利组织发展的方向发展。

我们在前面讲，大多的非正式组织在生活中的存在，既有它的必然性，又有它的合理性，作为领导者要能够合理地利用它。了解以至熟悉，是利用的前提。但是你不设法接近这张网、走进这张网，你又怎样了解它，熟悉它，又怎么能合理地运用它？

从交往的角度出发，走进这类非正式组织与他（她）们开展交往，首先就是以普通一员的身份，与组织成员进行对话。这种交往关系容易使人产生平等感，便于领导者放下“架子”，形成平易近人的形象。同时，平等的对话，也使组织成员摆脱了精神上的负担，摈弃了低人一等的自卑，或者对领导者的逆反心理。这种情形是在正式组织交往中不容易出现的。在这样的交往关系中，一开始就可以消除思想境界高低之间的某种距离，所以，领导者便可以在融洽的气氛中，靠自己的言行去影响群体内部的精神结构，真正产生潜移默化的作用。

在前面我们曾提到，在各种各样的非正式组织群体中，通常都有若干核心人物。他们具有较强的精神凝聚力，其言行有着潜在的号召性和引导作用，往往能够决定群体的聚合和具体事务。领导者走进非正式组织群体，无疑要以这样的核心人物作为主要的交往对象。

与这样的人物交往，居高临下的态度固然不可取，迁就纵容的做法反而更加有害。重要的是通过真诚的关怀，启发他们健康向上的精神。必要的时候，为他创造一个有利于激发积极因素的氛围，使他们接受较高层次的生活熏陶，培养他们对生活的追求，帮助他们奋发向上。在这些人物身上往往具备着一种“天生”的组织才能。有效地释放他们的这种才能，应是领导者进入非正式组织群体的一个重要目标。

领导者能走进部下的非正式组织群体，并不是一件轻而易举的事。困难之一是领导者放不下领导“架子”，总习惯用一种“指导”别人的面孔出现在部下面前。非正式组织群体是按照相同或相近的爱好、兴趣、情绪，以及某种特殊的思想共鸣，或者某种特殊的利益一致性而组合起来的。你那副一本正经面孔在正式组织群体中，人家都不愿意买你的账，更何况在这种比较松散、自由的组织群体中。

领导要想进入非正式组织群体，就得以真诚的态度，以做一个朋友的态度，与他们“同呼吸共命运”。没有“共鸣”就不能有平等、融洽的交往。要想做人家的先生，你先得老老实实地做人家的学生。

话又说回来，当这些兴趣、爱好以至情绪都相通的人在一起时，谁遇到不如意的事情不想发发牢骚？谁挨了批评，扣了奖金又会无动于衷？所以，只要领导者真想走进部下的非正式组织群体，自然会想出走进去的办法来。

1．善于变通

随机应变型的人不能死守教条，善于变通。

美国辛辛那提大学乔治·古纳教授，在教授秘书学时，并出了这样一个案例：

某公司经理突然收到一封非常无礼的信，信是一位与公司交往很深的代理商写来的。经理怒气冲冲地把秘书叫到自己的办公室，向他口述了这样一封信：我没有想到会收到你这样的来信，尽管我们之间存在一些交易，但是按照惯例，我仍要将此事公布于众。之后，经理命令秘书立即将信打印寄出。对于经理的命令，秘书现在有四种行为选择：

(1)“是，遵命。”说完，转身回到自己的办公室将信打印寄出。（照办法）

(2)如果将信寄走，对公司和经理本人都非常不利。秘书想到自己是经理的助手，有责任提醒经理，为了公司的利益，哪怕是得罪了经理也值得。于是对经理这样说：“经理，这封信不能发，把它撕了算了。”（建议法）

(3)秘书不仅没有照办，反而前进一步，向经理提出忠告：“经理，请您冷静一点，回一封这样的信，后果会怎样呢？在这件事情上，难道我们自己就没有值得反思之处吗？”（批评法）

(4)当天快下班时，秘书将打印出来的信递给已经心平气和的经理说，经理，可以把信寄走吗？（缓冲法）

乔治·古纳教授选择了第四种行为，即缓冲法。他认为，第一种行为（照办法）对于经理的命令忠实坚持地执行，作为秘书确实需要这种品质，但是仅仅“忠实坚决”照办，仍然可能失职。第二种行为（建议法）是从整个公司利益出发，对于秘书来说，这种富于自我牺牲精神也是难能可贵的。但是，这种行为又超越了秘书应有的权限。第三种行为（批评法）是秘书干预经理的最后决定，也是一种越权行为。乔治认为，第二种和第二种行为虽不足道，但毕竟还有商量的余地，而第三种行为是最不可取的，采用第四种行为，是在秘书的职责范围内巧妙地对领导决策施加影响，既无越权之嫌，又收到了良好的效果，因而是最好的办法。

在以上的案例中，建立法被乔治·古纳教授排除了，因为有越权之嫌，不过在其他场合，下级给上级提出建议或忠告，是帮助领导的重要途径，也是正确之举。但效果如何，取决于你的行事方式，取决于你是否在正确的时间、地点，以正确的方式做正确的事情。为此，应该注意以下几点：

①要在领导心平气和，心情开朗的时候提出，在上面的例子中，即使建议不越权，盛怒的经理恐怕也难以接受。

②多在“桌下”提出，少在“桌上”提出。就是说下级向上级提出忠告时，要多利用非正式场合，少利用正式场合；多利用非工作角色身份，少利用工作角色，尽量两人私下交谈，一般不要公开提意见。

③要以“变通”的方式提出。即，要多从正面去阐述自己的观点，而不要从反面去否认、批驳领导的观点。甚至可以有意回避或做迂回变通。从心理学上讲，它适合了人们自尊的需要。

美国的罗宾教授在《下决心的过程》一书中写道：“人，有时会自然地改变自己的看法，但是，如果有人说他错了，他会恼火，更加固执己见。人有时会毫无根据地形成自己的看法。但是，如果有人不同意他的想法，那反而会使他执意地去维护自己的想法。不是那种想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁。”我想，他的话对大家应该是很富有启示性的。也许，由此你可以对你的领导做到“良言并非逆耳”。

2．成为人际关系上的高手

卡耐基有一个基本观点：就是一个人的事业成功和生活幸福，只有15%是由于他的专业知识和技能，而85%要依靠人际关系和处世技巧。这充分说明了人际交往能力在一个人的晋升中起着重要的作用。

建立良好人际关系的秘诀有四个字：主动、热诚。虽然你不一定要做到“爱你的敌人”，但是，起码你不应树立更多的对立面，否则会影响你的晋升。某县一家银行有一个副行长，在老行长快要离休时，自以为接班非他莫属，上级也确实把他列为提拔对象，并让他主持全面工作。这时，他不仅没有缓和以往的人事矛盾，反而变相地对下属人员进行一次有利于自己的调整。继而又擅自调整贷款项目，扬言要收回或压缩对某些企业的贷款规模。在这种情况下，一些被调整的机关干部忍无可忍，便和一些企业领导联合在一起，归纳了他的“八大罪状”，上告地区银行，弄得他十分被动。事后，他不但没有当上行长，连副行长的职务也差一点儿丢掉。