在信息科技高度发达的今天，团队领导者的创新思维异常重要，可一个人的智慧毕竟是极为有限的，这时便需借助智囊来参与运筹谋划，通常所说的智囊也就是领导者所设立的副职或领导班子。可惜目前在我国还有相当多的团队在运用智囊方面还很欠缺。一般表现为以下几方面：

一是团队里只有一位领导者，没有副职。这种团队的领导者通常认为领导人多了会影响决策效率，与其纠缠在一起扯皮不如干脆没有；二是领导班子家族化，目前我国家族化管理的企业中有几家分别列为中国相应产业的龙头老大；三是虽然企业领导班子也有明确分工，但大事小情基本上都由一把手说了算，所有的副职都是聋子耳朵——形同虚设；四是团队有领导班子，有明确分工并且能够各司其职分兵把关的。以上四类情况中，在成功的中国民营企业的团队中，处于第四种状态的也只在少数。

因此，我们不能不反思，如果20世纪80年代那个叱咤风云、一心要建立中国的造纸托拉斯的马胜利，不是天马行空、一个人去管20多个企业，他的结局会不会好一些？如果20世纪90年代巨人集团的史玉柱，在产业重大决策失误之前有一个能够帮助和约束他的领导班子，他的巨人大厦就不会顷刻间倒下。

当我们在设立智囊的时候，不是站在一个小团队的角度，也不是站在一个短期发展的角度。而应是立足于如何形成规模经济，如何获得持续发展的基础上的。因此，我们第一个面对的问题，就是靠一个人的力量到底能把团队发展到多大？靠一个人的力量到底能让团队的路走多远？这是无法回避的问题。今天的世界是一个鼓励规模经济的世界，因此它又必定是一个鼓励合作的世界。一个人包打天下的做法，在工业经济时代也许能成功，但在高科技信息技术高度发展的今天要取得成功，尤其是要取得持续的发展，几乎是不可想像的。

今天的世界是怎么回事呢？尽管我们可以说，中、小团队是一个国家重要的经济力量，比如说中、小团队可以占国民经济收入70%可以大量解决就业等，但是同样不可否认的事实是：世界500强排名榜上没有小团队。而作为世界经济强国的美国、德国、日本，如果没有一大批世界级企业，它们也不可能成为世界经济强国。我们需要站在这样一个高度去思考与讨论问题，因为它们是我们要追赶的对手和学习的榜样。

已经取得成功的中国大中型企业，应要求自己的二级团队或者部门领导者，规定他们必须建智囊班子，必须设副职。领导者必须对团队具有高度的控制力，这并不是中国特色，美国也是如此。因为在这世界上任何一个人都不愿意看到自己辛辛苦苦创下的事业最终被别人拿走。因此，领导者的控制力必须建立在团队发展成长的基础上。否则，如果领导者控制严密的企业的经济效益每况愈下，那么这种个人的控制力又有什么实际意义呢？