企业学习是摩托罗拉公司的特征之一，它把学习机制扩展到公司全部价值链中的每一个环节。现在该是企业打破各种障碍的时候了，包括部门间、行业间、与外部供货商乃至客户间的障碍。目前，摩托罗拉公司已实践了公司对顾客、供货商、甚至未来的客户进行特殊的授课。基于对公司未来员工素质的考虑，公司积极与伊利诺斯、马萨诸塞、佛罗里达等州的公立学校合作，使这些学校为公司培养高素质的人才。通过对在校学生的未来就业指导、课程设置，公司与地方学校合作，培养学生的集体合作能力、交流能力以及跨学科学习的能力，这些能力是未来劳动力所必须具备的。摩托罗拉的做法已渗入到遍及美国的一百多个校区。

摩托罗拉大学是公司企业学习基础设施的中坚力量。大学在东京、伊利诺斯以及中国中部等地区拥有14个“校区”，每年的培训经费预算达到1.2亿美元，我们可以相信，公司的培训和教育计划不是纸上谈兵。同时摩托罗拉大学所传授的课程绝不仅限于表面上的东西，它更传授一种文化，一种企业“粘合剂”，可以将企业分布在世界各地的部门和员工凝集在一起。摩托罗拉大学绝不是“唯我独尊”的美国人传授商业技巧和思想的工具。有时一项新的培训项目很有可能在新加坡率先采用，而后才传到美国。总裁吐克或财务长威廉·韦兹等高级行政人员也安排时间为员工授课，促使公司把重点放在学习上。工人们有时因收到来自公司高层领导的奖励或因他们的亲自拜访而感到惊愕，随后可能要他们接受培训。有一点是毫无疑问的：“摩托罗拉公司把员工的培训和教育放在优先发展的战略位置上，我们认为在这方面花钱、花时间是值得的。”

和摩托罗拉大学同等重要的是其学习不局限在教室里。公司将学习融入工作中，边做边学，公司将这种学习方式叫做“寓学于做”。公司有时组成“驻外学习小组”，他们到世界各地学习最新的知识和最先时的技术，把他们带回来以开展新的工作，比如在德克萨斯州建立一家世界一流的芯片厂。公司的另一种学习方式是采用学徒制，新员工在有经验的老员工的指导下学习，当然这学徒是带薪学习。公司同样为管理人员安排了“实践学习”的内容。20世纪90年代初，摩托罗拉公司把所有的管理人员集中起来接受培训，培训的内容包括项目管理、解决实际商业问题，集体合作以及经验、信息反馈等，确保管理人员有效地进行“双环式学习”——学习如何学习、学习什么，从而提高学习的能力。