制定成功的培训计划非常重要，它是有计划、有步骤地实施全员培训的关键。成功的老板会把制定培训计划纳入自己的工作规划中，并去逐步地实现它，而着眼于未来的成功的培训计划，都有下列特点：

（1）制定培训计划要有本企业的特色。国外的一些企业在制定培训计划时，十分重视创造出具有自己独家特色的技能。有的企业注重礼貌和交际能力；有的企业用本企业的远大目标激励员工；还有的企业在规范行为和营造良好氛围方面进行培训，提高为顾客服务的技能；有的运输企业培训为顾客服务的员工，教他们如何应付爱挑剔的顾客等等。

(2)把所有员工都当做可能的终生员工进行培训。从内部提拔管理人员，应作为企业始终如一的政策，而提供培训是与员工自身发展相联系的。在失业率高、人员流动频繁的条件下，很容易使企业产生培训不合算的想法。然而从长远利益来看，只要重视长期培训，就会获得利益。如美国的服务能手、零售商诺德斯特公司通常把每个员工都看成是将在公司终生服务的人。英国皮靴有限公司的员工大多非常年轻，公司也知道他们中的一些人会跳槽，但仍为培训他们作了周密的长期计划。

(3)进行定期的培训。这是一项必须要做的工作，而且不断提高技能应成为每个员工的目标。一般来说，培训后的员工在一段时间内的工作中，能够发挥非常重大的作用，但是，随着技术和市场的变化，员工已有的技能已远不能适应变化的要求，这时必须对他们进行再培训。不少企业就制定了必须在每年对员工进行再培训的计划。

(4)要舍得花费大量时间和资金。在制定培训计划时，不要当吝啬鬼。保证充足的时间，提供固定的场所，投入一定的资金，都表明对员工的关心和对培训的重视。培训费用多多益善，大量的投资是不过分的。至少在培训方面，无效投资的可能性非常小。对培训应采取这样的态度，如果把培训预算翻一番或增两倍能获得多大成绩？如果你对投入还有疑虑，不妨看看美国通用电器公司，它的效率和效益都是极高的。这家公司在开工前对每个员工的培训费超过3万美元，而且培训总开支达到了6300万美元。需要强调的是，企业在某些问题上大把花钱总是明智的。不管是花在培训、自动化，还是基础研究上，都是如此。在培训工作中需要以质量为目标，只要大胆放手干。

(5)重视在职培训。这种培训大多都不是在课堂上进行的，受训者必须随时得到管理者的帮助。有些零售企业的培训，就是在销售现场“超量配备人员”——销售和经理。现场总有一名经理随时准备帮助雇员。企业鼓励每个员工从一开始就充当教练，能否成功地做到这一点，也是评价考核员工的一个方面。从而把整个企业办成为一个朝气蓬勃的大课堂。这种现场指导比课堂授课更有效。

(6)人人都能培训成功。培训虽然有一定的难度，但应该坚信所设置的每个训练项目都能为员工接受。有的企业对所有的员工都进行相同的课程培训，甚至让每个人都啃一下枯燥的经济学，或者向所有的受训者讲授处理复杂问题和统计过程的课程。实践证明，很多技能都可以有效地传授给企业的每一个人。

(7)培训可以成为企业推进新的战略性的先导。在20世纪六七十年代，通用电器公司运用培训作为公司实践战略变化的先导；在80年代初期，惠普公司在制造、销售及战略计划方面也成功地采用了同样方式。这说明，在适应未来发展和实施新策略方面，培训是最有效的方法之一。

(8)在危机时期尤其要加强培训。在不少老板看来，当企业面临危机时，应该采取各种手段应付危机，以渡过难关，哪还有时间和剩余资金搞什么培训。他们常常忽视了培训是应付危机的最重要的手段之一。在技术变革和激烈的竞争中，企业转变经营方向时，要进行大规模、长时间的再培训，以利于重新调配劳动力，这是重要的一个方面。也许运气会使你渡过难关，但你应该明白，并没有从根本上消除危机，也许新的危机即将来临。因此，你必须设法从根本上加以消除，这就是适应新环境的变化，对员工进行培训。一位在渡过危机后反而翻了船的老板痛心疾首地说：“当危机降临时，切勿削减培训预算，要增加它！”

(9)不要忘记培训你自己。大多数管理者都会认为，在现实中，无法通过培训造就一名新的管理者。这足以使管理者们不重视培训自己，他们的最大让步也只会是对员工进行培训。每当危机来临时，他们总喜欢怨天尤人，但从不反省自己。大卫·富里门托说：“要想成为超级主管就要作大量的自我训练。”这不仅是从危机中得到的经验，也是对一个管理者的基本要求。

(10)培训要用来传授本企业的理想和价值观念，通过对员工进行理想和共同的价值观念的培训，有助于实现未来的“控制”和“管理”目标。最好的培训计划将是无论在什么层次，无论是为新员工培训、还是为老员工再培训，都必须将其看成是传播本企业价值观念的重要机会。管理者必须以教员身份参与制定和实施每项培训计划，利用这个机会探讨和传播企业的理想。