无论是产品还是人事方面，日产几乎都存在“分离现象”。企业最讲究“合作”。这个“合”字，不是指各个分公司都要合在一起，而是指将优势集中，人心合一。然而，日产的情况恰好相反，14万人的公司的优势分散，公司犹如一盘散沙，各行其是，组合起来也就毫无意义了。在日产，合作的意识几乎**然无存，员工之间存在着严重的分歧，造成了互相指责、谩骂的后果。部门与部门之间彼此推卸责任，互相推诿，业务部认为是销售部门的错，销售部门将责任推到研发部门，研发部门又推到工程部……一人一个说法，莫衷一是。久而久之，这种情况导致的后果是人心沮丧、信心全无，同时导致公司长期负重，濒临破产。

由于公司连年亏损，无力振作，再加上日本经济的不景气，日产本来已衰弱不堪，而当时亚洲金融危机波及日本，更让日产本身灰头灰脸的经济状况雪上加霜。金融危机的冲击仅仅是日产陷入困境的一个外来因素，更重要的是日产内部无可救药的企业文化和传统理念，公司的管理层也日益流露出身心俱惫的逃避现实、得过且过的倾向，当时情形对日产公司的发展极为不利。

当时，日产已被过多的不必要的投资拖垮了身子，几近瘫痪，不但无法实现资金的周转，而且还严重阻碍了对新兴市场的研究开发。这在20世纪末的那个经济高速发展的年代，不算什么，然而到了泡沫经济的90年代，继续在经营不善的公司持股就是一项比较危险的冒险了，日产在这方面也付出了沉重的代价。为了维系那种落后的企业关系，日产不得不大量地贷款以维持生存。

一组数字显示：1974年，日产汽车在国内市场上的占有率高达34%，但是，到1999年的时候，下降到19%；全球的市场占有率也由1991年的6. 6%跌落到1999年的4.9%。在1991到1999的8年之间，有7年时间日产公司处于亏损状态，亏损额在50亿美元以上。亏损导致最直接的后果就是债台高筑。