为了应对种种危机，重振雀巢声誉，雀巢董事会决定采取换血的方法，将汉穆·茂赫推上了首席执行官的座位。1981年汉穆·茂赫欣然上任，毅然挑起了这副重担。在吃了媒体导向的亏之后，汉穆·茂赫意识到了媒体的强大的杀伤力和影响力，他说：“传播媒介对一家公司形象的影响非常重要，不只会影响消费者和公司外面的人，也会影响到公司里的员工。因为当报纸上有我的报道时，看到报道的员工恐怕比平常读我写给公司内部公文公告的人还多。”从一次又一次有关将婴儿配方食品销售到第三世界的讨论里，雀巢认识到，当媒体报道一件事情时，媒体本身的意见常常远比事实要重要得多，而且媒体意见总有渐渐变成事实的趋势。当媒体本身也在商业利益的考虑下急于争取市场关注率时，社会就必须要忍受它们追根究底的报道和“从钥匙孔里偷窥一切”的嗜好。无论如何，这样的趋势迫使企业必须采取完全配合的态度来适应，而不是玩弄障眼法，将真相隐藏。

因为这样做的结果还会造成新的不信任感，不利于这家公司的报道就会有增无减。他感叹道，“与媒体合作是每个企业都应注意的一件大事。”

汉穆·茂赫分析了眼前形势之后，接下来便在公司内部进行了一场不大不小但是意义重大的改革。他的改革既没有雷厉风行的气势，也没有力挽狂澜的魄力，似乎一切都在不紧不慢地进行。他所追求的不是公司的近期利益，而是把眼光放在了公司长远的发展上。从他上任的那天起到1983年的两年多时间里，他静下心来细致地雕琢内部结构和管理。首先，为了减少开支，减轻公司的负担，他采取了以下措施：在全球范围内裁员10%，这通常是最直接最有效的方法，裁员本身就能减轻公司的负担，更重要的是使员工内部加强竞争，提高他们的危机意识；减少公司对外界的并购，虽然并购一向是雀巢公司发家致富的重要手段之一，然而此一时彼一时也，危急关头只能先稳住阵脚，才能向外谋求发展；对那些不赚钱的生产线以及负债累累的分公司进行裁处，同时压缩固定资产投资；压缩贷款以减少利息付出，1980年公司付出的利息占营业额的2.5%，到1984年只占0. 2%。

其次，对公司的管理层进行小小的整顿。面对危机，首先他鼓励各部门主管要充满信心，带领自己手下的员工努力工作。同时对于他们的工作提出了一些要求：管理者一定要克服主观主义、教条主义，管理要灵活，切忌呆板。

再次，加大科研开发的资金投入，大力支持管理培训。

汉穆·茂赫的一番改革确实取得了不菲的成绩，利润的增长就是最好的证明。1983年，雀巢的利润是12. 61亿瑞士法郎，与1980年相比差不多翻了一番，销售额的比重也上升到了4. 5%。这得益于这两年打下的基础，使公司的财务有了可靠的保障，于是在1984年到1985年期间，雀巢又在美国市场上上演了一连串令人眼花缭乱的并购大戏，并创造了一项在食品工业界长期保持的最高并购记录——斥资30亿美元收购美国三花食品公司。