任何一种管理理论和方法都适应于特定的经营环境，环境的适应性是衡量管理理论和方法有效性的基本尺度。

第二次世界大战以后，出现了很多管理理论和方法，如全面质量管理（TQM）、适时制造（JIT）、Z理论等，这些理论在全新的经营环境中都显得不合时宜。而企业再造理论的产生，给企业管理带来一个全新的视角。该理论与过去的管理理论相比，更能适应新经济环境下企业进一步发展的要求。

全面质量管理是一种通过全员参与来提高产品质量和服务的管理方法。企业再造与全面质量管理有一些相同之处，表现在：

——两者都以满足顾客的需求变化为起点；

——两者都致力于提高组织的运行效率和经营效益；

——两者都注重跨职能的工作流程。

企业再造与全面质量管理的根本区别在于：全面质量管理其实是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的流程中进行的；企业再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的业务流程。

日裔美国学者威廉·大内于1981年提出的Z理论，通过以美国为代表的西方价值观和以日本为代表的东方价值观对管理效率的影响的对比研究，对“美国企业如何迎接日本企业的挑战”进行了深入的探讨。大内指出，每种文化都赋予员工以不同的行为环境，从而形成不同的行为模式。因此，组织发展的关键是创造出一种组织环境或气氛，使得具有高生产率的团体得以产生和发展。

大内还认为，面对来自日本企业的挑战，美国企业应以本国文化为背景，吸收日本企业组织的长处，形成一种既具有高生产率，又具有高度职工满足感的企业组织。他把这种新型的组织命名为Z型组织。

Z理论曾经风靡一时，但它并没能指导美国企业在日本企业的挑战面前获胜。Z理论的主导思想是“文化决定论”，在这种思想的指导下，大内提出了建立Z型组织的具体步骤。但是，建立Z型组织的变革过程仍然是在现有的组织框架内进行的。

企业再造与Z理论的区别在于：企业再造通过重新设计业务流程，进而带动组织的全面变革，最后形成一种新型的组织；而通过Z理论建立的新型组织并没有从实质上改变工作方式。

相对于企业再造而言，适时制造的视野较窄，具有微观观念，对各种业务流程的定义是静态的，灵活性较弱。但是，企业再造把各种生产和管理活动看作一个有机的整体，可以根据顾客的需要进行重新组合。

适时制造是由日本丰田汽车公司的“看板管理”发展而来的，看板管理是对美国福特汽车公司的创始人亨利·福特所创造的自动化生产流水线的丰富和发展。它彻底改变了在流水线组织中以前项工序管理为主的管理方法，而以后项工序作为管理的起点，建立逆工序性管理过程。

适时制造要求在生产过程中无废品、零库存、各工序之间零延迟，以此来追求生产过程的尽善尽美。因此，适时制造是本着效率至上的思想，借助自动化生产技术对工序管理进行创新的，它是一种全新的生产组织技术。

但是，这种工序管理技术的视野比较狭窄，对过程的理解比较简单，是在原流程基础上的创新，通常是就制造论制造、就营业论营业，因而在适应性上有一定的局限性。假若市场销售不畅、业务不饱和，适时制造系统就形同虚设。

所以，作为新型的企业管理理念，企业再造是其他许多管理理论和方法所不可代替的。