事实上，即使同为服装企业，彼此间也存在不同的企业结构。优衣库从零售商做起，成为了拥有连续性体制的服装企业，这种情况在日本其实是极为罕见的。日本企业中，除了优衣库，也就只有“良品计划”（无印良品）和主打家居时尚的“宜得利”属于这一范畴了。
那些以自主产生“自居”的企业，的确会自行完成产品的企划、设计，但会将采购材料到生产管理的环节外包，是所谓的代工型[1]企业。还有些是连企划开发都全权交给其他公司完成的贴牌型[2]企业。
而本章希望从市场营销的角度，站在国际舞台上讲解优衣库的“产品与销售”。
优衣库在2005年9月的事业战略说明会上表示“要开发第三代”，还大胆宣称“要重新定义、重新设计所有企业的结构与商品，打造世界第一的服装企业”。
记者与分析家们并不熟悉“第三代服装零售企业”，有不少人就此提问。因此优衣库在2005年10月举行的决算说明会上进行了题为“为何要打造第三代服装企业”的媒体吹风会，而宣讲人正是柳井正本人。以下的内容是媒体吹风会资料的集选。
在柳井正的“第三代服装企业宣言”之后，优衣库的确完成了一次脱胎换骨的进化。
为何要打造第三代服装零售企业
一、全球服装零售企业的现状：
第一代（始于1985年）以GAP、LIMITED为代表，依靠“单品”成功。
第二代（始于1995年）以ZARA、H&M为代表，依靠“流行时尚”飞速增长。
第三代（始于2005年）尚未出现代表型企业。
只有切换速度最快、最符合市场规律的企业才能成为赢家。
二、何为服装：服装就是信息。
收集顾客对信息做出的反应：购买信息、穿着信息、满意度信息。
收集最好的信息，以独特的视点进行编辑，以最快的速度将信息与商品和店铺一体化。
只有提供这种服务的企业才能实现增长。
三、何为“将价值赋予服装”的信息？
通过“服装”所表现的信息是“时代感”“社会需求”“生活方式”“生活必要需求”“潮流”“时尚”“穿着感受”“搭配”“风格”“设计”“材质”“功能”“舒适度”。
这样才能发现“人们为何需要这种产品”的理由，即发现产品新价值的发现。
四、如何收集、编辑最好的信息——要用全球性的眼光搜集信息。
五、最全面的信息能孕育出最强的产品。
一切信息收集，都是为了孕育出最强的产品。
何为最强的产品？那就是向顾客展现新的“购买的理由”。
六、利用最强的产品——因为最强产品将驱动一切。
七、“第三代”概念将主动发送信息，“第三代”已不仅仅是传统意义上的服装零售企业。
将最好的信息以独特的视点进行编辑，催生出最强的产品，通过公司内部的制造、视觉营销与沟通力，感染顾客，打动顾客。
八、企业的发展方向——全体工作人员在销售现场感知全球性的信息，思考信息。
九、在全世界范围内收集信息，在不同的国家，建立最适合当地的企业模式。
十、要实现企业的飞跃，必须超越企业发展的瓶颈。
优衣库将超越服装业，以全球性的商品驱动生产、设计、研发和企业结构，进化为能主动发送信息的制造零售业。
（迅销2005年10月13日发表）
这个宣言具体来说，就是将零散的策划、生产、销售计划、促销、店面以可视性的形式串联起来，朝着“优衣库的全球化”这一明确方向努力。
那么这个充满魔法的词语——“第三代服装零售企业”究竟意味着什么呢？
要理解什么是“第三代服装零售企业”，最好的方法莫过于解读柳井正对“现代消费”的认识。
柳井正并不认为商品本身具有多大的吸引力，他认为决定购买的关键反而是商品的形象或是各种信息的价值，“不断向外主动发送信息”才是今后服装零售企业的要点。所以在柳井正眼中，“服装就是信息”。
以此为前提，我们来依照前面的宣言看看优衣库的“第三代服装零售企业”。
第一代服装零售企业以20世纪80年代后期崭露头角的美国企业GAP和LIMITED为代表。它们依靠牛仔裤、休闲装等单品取得了成功。
第二代服装零售企业包括ZARA（西班牙）、H&M（瑞典）等欧洲企业，主打流行时尚，从20世纪90年代中期开始飞速增长。
第一代的定位是“单品”，即产品；第二代的主语是“流行时尚”，即概念。而媒体吹风会上并没有明确给出第三代服装零售的定义，只是说目前尚未出现超越这两代的第三代。
但柳井正不同于他的同行，他不认为服装等于时尚。至少他的一贯主张是“流行时尚不是购买服装的唯一原因”。那人们是为了什么买衣服的呢？答案是：“功能、材质、舒适度、轮廓……即那件衣服所拥有的信息。”
而且他还在《一天放下成功》中如此说道：
商品本身要好，而且这种商品拥有的“信息”要对消费者有价值，再加上广告宣传商品的形象。其中还有一个大前提，那就是要让消费者理解优衣库这个企业的态度，要让消费者产生“因为是优衣库的产品，所以我要购买”的想法。将各式各样的相关信息伴随着商品本身，同时传达给消费者的自有品牌销售企业，就是我所定义的第三代零售业。
所谓的“第三代零售业”，简单地说就是不光要制造、销售商品，还要通过有持续性的企业活动发送信息，创造出新的价值，并进一步唤起顾客的购买欲。总的来说，就是宣言中最后讲的“进化为能主动发送信息的制造零售业”，或者说，“第三代已不再是单纯的零售业”了。
不过从生产硬件角度看，优衣库的商务模式不仅称不上第三代，反而更接近第一代的GAP，简直是经典服装产销理论中的传统企业。
优衣库刚起步时的确模仿过GAP。其实优衣库与GAP的相似点很多，从商品的企划、生产到上架，至少需要几个月的时间，是以“少品种大库存量”为前提的产品推出型（product-out）企业。这种企业是很难及时跟上瞬息万变的时尚潮流的，所以它们的主要商品只能是基本款。
第二代零售业，即ZARA和H&M。它们的更新周期一般只需要几周，拥有明确的快速上架的体制，所以它们是市场融入型企业，能够及时反映时尚潮流。而且它们的基本方针是“多品种少库存量”，这样也能减少库存的风险。
如此看来，第二代的进化程度明显要比第一代高。那第一代的代表GAP与优衣库的商务模式之间有什么不同，优衣库为何是第三代呢？
这种分类方法的前提是“服装等于时尚”，以时尚潮流为定位，走的是传统型企业的单一性思维。
但是这种分类方法中欠缺的思考，就是柳井正所说的“热卖的原因”，包括功能、材质、舒适度、风格、手感在内。换言之，就是“附加价值等于信息”，比如HEAT TECH的功能就是“轻薄，但是很暖和，冬天穿很舒服”。
总而言之，一旦加入“发送信息”这样的思考（而不是只重视流行），我们就必须重组每一代服装零售企业的标准，进行与以往截然不同的分类。通过这种分类方法，我们定能发现GAP与优衣库的决定性区别。
当然，这些“热卖的原因”必须传达给顾客才行。优衣库将其视作顾客的需求，在开发商品的同时将“热卖的原因”和“购买的理由”宣传给顾客。
宣言中还有这么一段话：
何为最强的产品？那就是，向顾客展示“购买的理由”。
正如柳井正所说，在现代日本这样消费成熟度极高的国家，推动消费的最终手段只可能是信息。而且在零售业界信息才是最大的收益源。
当然，这里所说的信息并非数据或知识，而是“让消费者发现超乎商品功能的价值的源泉”。
在当今日本的消费市场中，商品、服务的价值一般能分为三个层次：以基本功能为基础，再加上“高品质”为附加价值，最后叠加各种各样的信息。
要提高品质，自然需要耗费相应的成本，但这样的成本结构一般是可视的，所以商品很难定出远高于成本的价格。信息则不然，只要方法得当，完全可以在几乎不耗费成本的情况下创造出巨大的利润。“信息才是最大的收益源”说的就是这个意思。
在传统业界，总是先有商品，再有店铺，市场营销和促销都是紧随其后的。
然而在今日的消费市场，信息已成关键，两者的关系也随之逆转。商品和服务不过是容纳信息的容器，而店铺与店面的员工则是发送信息的媒介。而且我们还需要采取逆转战略，为了有效发送信息，开发出最合适的经营模式和店铺。优衣库在世界各大城市开设的全球旗舰店就属于这种形式。
总而言之，今后光靠“把好东西做得更便宜”绝对无法取得胜利。在今后的零售业界，大胆创造新市场以推动消费的企业是必不可缺的，而优衣库就是这方面的排头兵。
“优衣库将从零售业企业变为营销与策略计划型的企业。”这句话是柳井正在2000年的分析师说明会上说的。由此可见，柳井正的这句话已经讲了十多年且始终坚持。我们也能将这句话视作柳井正的决心：优衣库要创造一种独特的产业，不是传统的制造业，也不是服装业，更不是零售业。柳井正认为：
众多日本企业还没“睁开眼睛”，以为只要制造出了好商品就能卖得出去。但这年头是“酒香也怕巷子深”啊。所以我们必须自己构思企划、自己制造、自己宣传，再自己负责产品销售，否则就卖不出去、赚不了钱。
柳井正还认为，如果不能跳出制造业、服装业、零售业这样的传统框架，就无法创造出新的消费——
（传统产业中的）现有市场几乎被瓜分完了。所以我们不能指望着去争夺现有的市场，而是应该主动创造市场。比如苹果公司就没有被以往音乐行业和手机行业的秩序所束缚，他们开发了iPod、iPhone，还创造出了在线音乐销售、智能手机等一系列新市场与新产业。
苹果的确跳出了电脑制造销售业的束缚，形成了专注于市场营销与产品策略的崭新的商业模式，而优衣库就想在服装领域引领这股潮流。
[1] Original Equipment Manufacturer，品牌拥有者不直接生产产品，而是利用自己掌握的核心技术，负责设计和开发新产品。具体的生产和加工环节，是通过合同订购的方式，委托其他厂家生产，产品实行一次性买断策略，其后通过自己的渠道进行销售。
[2] Original Design Manufacturer，品牌拥有者不直接参与产品的研发，而是直接定制其他厂商的产品，要求定制的产品使用己方的品牌名称。与OEM模式相比，ODM模式的优势在于减少研发的时间和成本，劣势在于不拥有产品的核心生产技术。