也许像北京等北方城市的人，还不太熟悉那个完完全全是男性化品味的“雄”牌男西服，但在上海等南方城市，这“雄”牌简直就像当年法国影星阿兰德隆演的“佐罗”那样，让所有男人们感到了自己是个男人了的那种自豪——这一点上海男性公民们尤为感谢常熟人，因为在这之前本来就被女人们“管”得太娘姨腔的他们自从有了“雄”牌后，瞬间变得英俊健悍而由此叫女人们刮目相看。

上海男人们感谢常熟人出了个“雄”牌，是可以从他们实际行动中找到答案的：

有人在我采访时拿出一张19％年3月1日的（人民日报）给我看。那上面有一份占据了约半个版面的一张“1995年度上海市60家亿元专业商场重点商品男西服销售量排行榜”——这种以国际标准形式的测定企业或产品在市场占有率的做法，如今在中国也悄然时兴起来。当常熟人自豪地将16个男西服品牌的销售排行榜名次指给我看时，我确有一种“触目惊心”的感觉：在这16个我们经常可以在电视等大众媒体上看到的名品中，“雄”牌赫然醒目地占了第一名。不仅如此，“雄”牌在其16个品牌总销售量中独占20％的份额！

啧啧，难怪在上海男人中有“不穿雄牌不算男”的说法。

为了证实我也是一名男性公民，我力争主人让我到趟生产“雄”牌的常熟东张镇欣格制衣公司——结果我自然如愿以偿。然而叫我吃惊的不仅仅是这儿的服装令我顿生几分帅气，而是欣格人创造的“欣格现象”，使人思而悟之。

在欣格公司，我没能见到颇有传奇色彩的总经理吕建国。负责接待的是现任副总经理、“雄”牌总设计师之一的徐惠国先生。徐说他们的“老总”大部分时间不在厂里呆着，主要跑外销。他们“欣格”虽为全国男西服销售第一的“中国公认名牌产品”企业（1995年评定），但管理人员却只有5个人。总经理负责外面销售，一名副总经理在家管生产，另一名副总经理跑原料，其余便是两位财务。在称雄中国服装业的欣格总部，我们可以看到花园式的厂区和现代化的生产车间，但却没有看到“总经理办公室”的豪华气派。所有管理人员挤在一间20来平米的房子内一起办公，所有“老总”既为厂的决策领导，又为生产销售的业务人员。这种紧张而简明的工作氛围，实在很值得我们那些常年生产亏损却十分讲排场的企业与单位学习借鉴。

徐惠国说，我们几位厂领导之所以这样做，尸方面彻底省去了不必要的中间环节，厂长经理可以直接对自己分管的一摊工作插到底，职责分明。另一方面十分有利提高工作效率，一件在其它企业可能转几道弯的事，在我们这儿彼此只要，两句话就解决了。

你似乎对我们这么大销售量的服装企业仅有几位“光杆司令”有些不可思议？其实我们的市场销售部无论从人员还是从气派上，要比我们总部不知强多少倍呢！看得出，欣格人的兴奋点都在市场上。徐惠国喜形于色地对我说，他们欣格公司共在全国重点大中城市设了二十几个专卖店，其营业面积和独特的“雄”牌形象包装无与伦比。你没有注意？我们欣格的广告要做就做在中央电视台最黄金时段的《榜上有名》里，我们的专卖店要设就设在那个城市最有影响的大商场……

打名牌，占市场——这是我们欣格人从计划经济过渡到市场经济、并在激烈的市场竞争中称雄一方所获得的最宝贵财富。一副儒将风度的徐惠国告诉我，他们“欣格”的前身是解放初期就办起来的一个乡办服装企业。在1992年创建“欣格”之前的近40年间，几经更名，厂长交替更换，加上陈旧的观念，死板的机制，企业始终不能有所作为。至1988年底，陷入了资不抵债的困境，亏空10多万。原来300来人的职工一下走掉了240多人。他和现在欣格公司的总经理吕建国都是这个厂当时留下的几名骨干，他们心疼地看着每况愈下的企业，开始寻觅一种新的出路。这个机会终于来了，1992年，在邓小平南巡讲话精神鼓舞下，吕建国和徐惠国这几位小裁缝出身的年轻人站了出来，他们在镇政府的支持下，寻求了一家香港外资企业的合作，创建了今天已闻名服装界的“欣格”公司。

在改革开放、经济活跃的今天，建一个公司就像种一棵菜那么容易。但企业生存发展的方向却要比看一棵菜长大难得多。欣格公司成立后，把公司定在什么位无疑至关重要。吕建国和徐惠国他们认为，再走过去乡办企业专为别人做加工代理的生意已经没出路，跟着别人屁股后面玩些小打小闹也不会有什么大出息。那么只有最后一条路：打自己的牌子。自己的牌子怎么打？像欣格这样的乡办合资企业，别说在全国，就是在苏南地区也多如牛毛。更何况，纺织行业的市场竞争本来就已经够激烈的了，小小欣格公司要从零做起想跻身早已是满负荷的服装市场，突破点在何处？路仍然只有一条：打别人没有的名品牌子。商界有句名言，叫作做生意就得做两个人，一个是女人，一个是小孩。赚女人和小孩的钱是最容易也是最好做的生意。欣格公司是不是还去再去挤女人和小孩的服装市场呢？吕建国和徐惠国他们这回聪明地避开了这一常轨思路。这几位庄稼汉出身的男性公民，经过反复审视服装市场后认为：中国的服装市场上女性服装和童装已是万紫千红满园春，唯独男性服装总不能有所突破。从事裁缝工龄都在一二十年的这几位年轻人想，传统的男性服装在市场上除了夹克就是西装。夹克虽随便，但却不能使一些有身分的男公民在正规场合穿着随意。而传统的西装又讲求上下装、领带、皮鞋搭配，让人感到繁琐又不随便。“我们做男装休闲西服吧！”几位“小裁缝”几乎是异口同声地说出了自己的想法。

“行，我们就攻名牌休闲男西装！”欣格公司的定位就这么被确定下来。

“既然想创名牌，就应该有个叫得响的名字。”

“是啊，叫什么呢？它应该既体现男性化，且是咱中国的男性化，又不能像时下那些洋不洋土不土的名儿……倒底该起啥呢？”几位庄稼汉沉默了。吕建国说，不着急，我们都回家好好想一夜，明早大伙一起再说说。

第二天，他们来得都挺早。一见面，就互相笑笑，然后手心对着手心放在了一起……

“哈哈哈……真是英雄略见所同。就这么定了——雄牌！”

“我们是‘雄’牌，我们是‘雄’牌，一定要走出东张，一定要占领市场……”。几位庄稼汉学着电视节目里的“我们是害虫”广告词，兴奋地宣告他们的“雄”牌服装诞生！

这是1993年初的事。

但是有了厂、有了服装牌子并不等于就已经取胜了，这之间与市场和名牌的距离，至少还相差十万八千里。

先说牌子问题。

一个牌子能不能打得响关键是质量能否过得硬、为此，吕建国他们引进了最能代表当今国际先进水平的日本流水线，并对工厂原来的各道工序全面进行了技术改造。其次是抓了原料进厂关，多采用以中高档为主的进口原料，从而保证面料的质量和创新；再是采用国际先进的名牌服装的质量标准和先进工艺，大抓建立和健全质量保证体系。做到不合格的原料不进厂，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的产品绝不出厂门，顾客不满意的款式和无意损坏的服装全部原价回收。当年，欣格服装公司的“雄”牌休闲男西服在市场上一露面，便一鸣惊人。并在短短两年时间后，就获得国家权威部门授予的“中国公认名牌产品”和“江苏西服名牌产品”两项殊荣。

再说说欣格人的市场经。

在确立自己的产品已为名牌时，此时的吕建国他们清醒地看到，一个好的服装产品要想让消费者都能认识和都来买，市场形象和市场占有率无疑是十分重要的。实施名牌战略是个系统工程，它既需要本身的质量，同时也需要一套卓越的营销手段。为此，他们又确定了占领制高点、新品竞亮相、服务创信誉等内容的营销战略。上海是中国与世界接轨的第一大都市，且是代表中国服装最新潮流的市场。一个服装品牌在上海站住了脚，就等于在中国有了创名品的资本。欣格人决意把自己的“雄”牌休闲男西服投向素以女性服装称天下的上海市场争雄一番。他们一出手，就信心百倍地在代表上海一流水平的第一百货商店、华联商厦、东方商厦、国际商厦、人立制衣公司等30家名牌商厦堂堂入室。谁都没有想到，在那妮紫嫣红的服装世界里，这一夜间突然冒出来的“雄”牌以其简洁、随意、洒脱和自然的风格，一下征服了精明“好色”的上海人。特别是那些上海男人，一看到“雄”牌，简直全都趾高气扬地丢掉了往日的“娘姨腔”，他们穿起笔挺且又随意的休闲西装，仿佛浑身顿觉阳刚……那些日子里，上海的男人和上海的女人，不是丈夫拉着妻子就是妻子拉着丈夫往“欣格专卖厅”去争卖“雄”牌。一时间，许多商厦的“欣格专卖厅”内外都排起了长长的队伍。上海人似乎把买到一件“雄”牌西服当作自己或家人增添几分男性阳刚感的象征。在1995年夏天的第一百货商店“欣格专卖厅”里，曾连续有几个星期的时间内创造了一分钟卖出一件“雄”牌服装的纪录——这样的纪录恐怕在中国服装史上也是绝无仅有的。

“欣格制衣，男人的性格”——这是我们熟悉的一句广告语。“雄，色牌服装仅在短短两三年时间就雄踞上海，威震中华，足见吕建国他们几位庄稼汉为欣格公司选择的定位是正确的。同时在实施名牌战略中所采取的占据市场制高点等一系列行动也都收到了超出想象的效果。从欣格人第一次在市场上出手“雄”牌产品到今天，也就是一千多天时间。一千多天，这对一个企业来说似乎有人可能才刚刚搭起架子、刚刚摆好门面。可是欣格人却在这一千多天内用一个名牌，不仅牢牢占领了市场，而且创造了巨大的经济效益。这下面是他们公司发展的行动轨迹——

1992年底东张镇属企业的中外合资欣格制衣公司正式成立。

1993年公司确定市场定位，并将第一批“雄”牌休闲男西服投放市场获得成功。

1994年公司年产值达4500万元，实现利税500万元。

1995年公司年产值达9800万元，实现利税1100万元。

1996年公司年产值达1.5亿元，实现利税3000万元。

1997年3月我到欣格采访时，公司副总经理徐惠国对我说，本年度他们的产值目标为2个亿，利税不少4000万元。陪同我一起到欣格采访的东张镇干部说，徐副总经理讲的这个数字是“保守”的，理由是从1997年第一季度欣格在市场上的销售看，已经超过了前年同期的近40％左右。现在欣格每天生产出1500件仍然满足不了市场所求，而且由于他们从面料到款式，月月出新品，年年有高招，使得“雄”牌的雄风久吹不衰，常吹常劲，真正体现出了中国雄性风采。·目前，他们的产品已经不单单只生产分种休闲西服，而是有了几个休闲系列西服、几个休闲系列衬衣裤·一但他们的牌子仍然是一个“雄”牌。

欣格人的成功，给予我们一个重要的启示，那就是在市场经济的商品战中，名牌产品所发挥的威力与其产生的效益是空前和巨大的，它常常使我们感觉是一股改变人的意识、领导时代潮流，甚至是推动历史前进的咫风。常常是一个名牌的作用，可以使一个白手起家的企业或经营家在几个月、几年之内成为名扬天下的大集团或富豪。又常常是一个名牌可以使某个地区甚至某个城市、某个国家都随之腾飞与振兴——像钟表业使弹丸之国的瑞士成为国际经济强人。像中国的“春兰空调”使谁都不熟悉的泰兴小县变成了泰州大市。又常常是普天下人们广为知晓的一个名牌而却可能根本不知道出这个名牌的地方与城市——像中国人都知道茅台酒、长虹电视，却并不能说出它的生产地怀仁、绵阳一样。一个名牌带动一个企业、振兴一个城市、推动一个地区甚至是一个国度的经济发展，已是无可置疑的事了，常熟的经验使我们再次得到了证实。

作为两千多分之一的中国常熟这样一个小县级市，他们在今天的中国市场，仅以纺织业为例，就有包括“雄”牌在内的“秋艳”、“圣达菲”、“波司登”、“魁克”、“斯隆”、“双猫”、“梦兰”、“雅美”、“双情”、“狼牌”、“太子”等二三十个在国内外或华东地区驰名的品牌，这些名牌产品每年在市场上的销售额都在亿元、几亿元之上。这些名牌在中国市场及其在中国纺织品出口量上都占有相当大的份额。如我们已经说到的眼下流行的休闲装市场，那最有代表性的上海市场统计数，可以对常熟这些名牌所产生的经济和社会效益作个认识。据（人民日报）曾经公布的数据表明，在1995和1996两年中，上海60家亿元商场销售量最大的前十名中，一、二、六名产品都是常熟的，他们分别是“雄”牌、“圣达菲竺和“秋艳”，此三个品牌所销售的服装占据了市场总销售额的近50％之多！再者还可以举个例子，常熟的“双猫”床单，是个颇有多年历史的老资格名牌，它在中国国内和中国出口床单市场中独家占有量就超过20％的份额。前面我们曾经提到的如今已称雄国际市场的“波司登”羽绒服，江苏省政府权威部门给它评估的名牌无形资产就值1.5个亿。你说小市常熟单单他们打的名牌战略，不就够我们一些经济尚在原地踏步走的地区以一个非常有力的启示吗？

中国服装界有位权威人士说过这样一句话，他说涣涣中国有两千几百个县市，少一个行政区级的常熟市无关紧要，但倘若中国服装业没有了常熟的那些名牌产品，中国的服装市将不是萧条几分的事，中国人身着水平也不会像现在那么五彩缤纷……

然而，我要告诉你的是：常熟市场经济的实力与活力并不止一个服装业，也不止一个名牌优势。他们还有——

“阪神”现象：让中国的冷静世界刮起阵阵热风

我们依然用“市场份额”这个并不属于文学范畴的经济学说词汇来探究常熟的今天吧，其实当读者耐心地读下去时，你会发现“市场份额”这个看起来很数学味的经济词汇，实际上有着我们想获得的无限的文学内容与文学想象，因而它也是个很有审美意义上的愉悦词汇。

不信你跟着我走。

我写此书时正值要出汗的季节，写累时就坐在空调下看看电视。看电视我就会跟你一样，不管愿意不愿意，总会有那么多有趣和无趣的广告窜入你的眼里。突然我发现了一则由中国家电协会联合推出的“中国十大冷柜名牌产品”，它们分别是我們非常熟悉的：‘奥柯玛”、“白雪”、“阪神”、“中意”……等。你不知注意没有，在屏幕显示每个产品画面时，在下角总有“产量排名”4个小字。这字让我们一看便知在这十个品牌冷柜中谁产量第一，谁第二。你可能对这些并不在眼，但它对我写书却非常有用，因为它使我不用采访就轻而易举知道了属于常熟的两个产品，它们在同行、·在全国市场上占有的名次。

它就是第3名的“白雪冰柜”和第5名的“阪神冷柜”。

不用我多说，一个小市常熟能在全国十大冷柜品牌中独占两个且都在前位，这本身便是一种无需表白与说明的实力。

因为我不知道中国家电协会排出了这“十大冷柜”在市场上的总销售量是多少，故顺便说一句，中国家电协会同时还有一个“全国十大空调名牌”的产量排位广告。第一个是江苏的“春兰”。对“春兰”空调的情况我还算知道些，这也许可以弥补一下我对国家冷柜业情况的一些缺乏了解。“春兰”在十年前的1988年，还是个小厂，他的厂长陶建幸找我给他策划他们准备在全国人民面前亮相的第一个形象宣传。我当时尚在部队，给他策划了一个“春兰杯全国首届军警格斗大赛”，总参谋部、公安部、武警总部、中央电视台和解放军报等联手为他“春兰”打品牌、打影响。当时他给了我40万元钱做这件事，应该说“春兰”是从这次活动后才真正走到了全国人民面前的，可陶建幸当时拿出40万元后，据说回到厂里不少人还说了很多闲话。可你知道现在的“春兰集团公司”吗？它在19％年的工业总产值达到160亿。160亿哪！如果用完整的阿拉伯数字表述就是16000000000元呀！12亿中国人每人可以从他陶建幸手里分得十几块钱哪！

这就是市场带来的巨额威力！

回头还来说说小常熟。小常熟在全国十大冷柜名品中独占两个产品，这等于说在这个已经战斗得近乎白热化的“中国冷静世界里”，他常熟人可是一个不折不扣的巨人。

排在“十大冷柜”老三的“白雪冰柜”，因为时间关系没有获得它的有关素材，所以只好遗憾地免谈“白雪”了。我们就不妨说说“老五”的“阪神”吧。

“阪神”这个名字听起来有点像“东洋”味，可常熟的同志告诉我，那实实在在是由他们自己搞起来的本地产品。大老板王哲翔怎么想起从一个连20万块贷款都没人搭理的小电扇厂搞起了冷柜这行当，这让常熟本地人也多少有些不解。市场就这么怪，你摸不准就可能一辈子、几代人都在那里瞎转悠，摸准了你可能几天、几年之内成为大富豪。王哲翔上任于八十年代末，他现在的“阪神”厂之前是个已经在市场上玩不转了的小电扇厂。上级让王哲翔上台是希望他把电扇厂从死里救出来，这当然更希望他能想出什么新产品上马。电扇是一般发展中国家进入那个“冷静世界”的初级阶段。市场经济后，随着国内人民生活水平的提高，许多聪明的电扇厂就改做了空调，或是冰箱。于是国内就从八十年代末开始了丫浪高过一浪的“冰箱大战”和“空调大战”。王哲翔到任的那个小电扇厂是属于那一类比较保守的企业，所以别人都早已转向做冰箱、空调好几年了，他们还在生产电扇的慢跑道上晃**着，结果自然不用说。历史的重任落在了王哲翔身上，他必须使企业从生产电扇中转向出来。可朝哪儿转呀？那时正值国内冰箱大战激烈之际，中国百姓从有了电视机后的第二个消费热几乎全都转到了冰箱。因而冰箱生意在八十年代末的那些年份里，简直谁办冰箱厂谁就可以死里逃生，’发横财。有人对王哲翔说干脆我们也上冰箱吧！不，不能上冰箱。王哲翔异常平静地摇摇头，他对同事们说，搞市场就得赶潮头，跟着别人后面走的结果必败无疑。哪我们干什么？有人间。王哲翔说，上冰柜。冰柜？啥叫冰柜？有几个人笑了，说听都是第一次听说。王哲翔也笑了，咱们要干就干别人听都是第一次听说的才有戏。他进而说，市场上冰箱及冰箱生产厂家在国内已到了顶峰期，用不了十来年，广大消费者就会随着生活水平的提高，开始向冰柜发展。而国际上发达国家的生活需求是冰柜与冰箱等同的，这说明中国未来十年后的冰柜市场将十分巨大。比如城市沿街冷饮的销售，大中小和个体饭馆的迅速发展，经济发达地区高收入家庭的现实需求，内地三线职工过冬物资的储存，许多单位越来越习惯在逢年过节时发放大量食品等等，这些都将给冰柜带来一个巨大的潜在市场。我们为什么不把它先抢在自己手里呢？十年后的今天，我们再来听一听王哲翔的这段话时，感觉他似乎有些先见之明、木尽成功者都有些先见之明，不然就不会成功。