重点提示

※ 为何“战略是什么”仍然是一个千古难题？

※ 你所在企业是否有战略规划，如何制订战略规划？

※ 你对图6-2-1所示的“综合方案”有何改进建议？

南极点处在南纬90度的地方，是地球的最南端。探险者从南纬82度开始，到了南极点还要顺利返回，这是一段2200多千米的路程。100多年前，有两个竞争团队做好了向南极点冲刺的准备，一个是来自挪威的阿蒙森团队，另一个是来自英国的斯科特团队。他们都想率先到达南极点，完成首次到达南极点的壮举。

这是一个有趣的比较，阿蒙森团队共有5个人；斯科特团队17个人。凭感觉，你猜谁最后赢了？

这两支团队的出发时间差不多。1911年10月初，他们都在南极圈的外围做好了准备，准备进行最后的冲刺。最终结果却是这样的：阿蒙森团队在两个多月后，也就是1911年12月14日，率先到达了南极点，插上了挪威国旗；而斯科特团队虽然出发时间差不多，而且人数还更多一些，可是他们晚到了一个多月。这意味着什么？没有人会记住第二名，大家只记得第一名。

故事并没有这么简单！他们不仅要到南极点，而且要活着回去。阿蒙森团队率先到达南极点之后，他们又顺利地返回到原来的基地。斯科特团队晚到了，不仅没有获得荣誉，而且更糟糕的是，错过了返程的最佳时间段，途中遭遇到了恶劣的天气。最后，他们没有一个人生还，全军覆没。

事后有人专门研究了这两支探险队的日志，从中发现了显著的区别。虽然阿蒙森团队人少，但是准备得非常充分：多达3吨的物资，50多条爱斯基摩犬的雪橇队，4支体温计，路途中设立大量标志等。斯科特团队的人数是对方三倍多，但是只准备了1吨的物资，还有一些马匹及雪地摩托等不仅用不上还带来行军负担的东西。

1吨物资够吗？如果他们在探险过程中不犯任何错的话，可能刚好够。而阿蒙森团队准备了3吨的物资，有一个极大的冗余量。他们充分预想到南极探险将面对环境恶劣、境况复杂、路径有变等各种挑战，所以做好了充足的准备。

此外，阿蒙森团队努力做到不论天气好坏，每天坚持前进30千米。在一个极限环境里面，他们能做到更好，可持续性更强。相反，从斯科特团队的日志来看，这是一个有些随心所欲的团队，天气很好就多走一些路，当天气不好时，他们就睡在帐篷里，多吃点东西，诅咒恶劣的天气……

（参考资料：柯林斯，《选择卓越》）

比较普遍的说法，战略就是一种计划，计划决定成败。上文中的阿蒙森探险队，无论是出发前做好充分准备，还是探险途中每天坚持前进30千米，都属于制订与执行计划的优秀表现。

相比于探险等单项活动，经营企业涉及的变量很多，所以企业战略很难求出可行解。如果我们仔细研究阿蒙森探险队的成功，也远不只有“计划做得好”这一单独因素。战略不仅是一种计划！明茨伯格在书籍《战略历程：纵览战略管理学派》中说，我们对企业战略的认识就如同盲人摸象，每个人只是抓住了战略形成的某一方面：设计学派认为，战略是设计；计划学派认为，战略是计划；定位学派认为，战略是定位；企业家学派认为，战略是看法；认识学派认为，战略是认识；学习学派认为，战略是学习；权力学派认为，战略是权力协商；文化学派认为，战略是集体思维；环境学派认为，战略是环境适应。这些认识对不对呢？从每个学派的局部来看，这些认识都是对的。正如大象的身体、牙齿、鼻子、膝盖、耳朵、尾巴都是不可缺少的一样，所有这些学派所考虑的问题对于企业战略都是不可缺少的。但是，所有这些学派都不是企业战略的整体。

战略是什么？这仍然是一个千古难题！调查一下身边的企业，我们就会发现，95%以上企业的高管有MBA/EMBA文凭或曾经学习过战略，但95%以上的企业缺乏例行的战略规划。如果我们进一步探究：那不到5%的企业有例行的战略规划，它们是怎么弄的呢？

有人说：公司花费几百万，请国际知名战略咨询公司搞的战略规划，最终交付的就是一大沓“战略鬼话”，挑选几页“墙上挂挂”而已，实际经营与此无关。其实，也没有那么夸张与不堪。一些企业的战略规划就是目标管理、预算分解、责任到人；另一些企业通过外部环境分析、内部环境分析，最后SWOT分析、内外匹配得出企业战略规划；还有一些企业的战略规划装在老板的大脑中，根据环境随机应变……

与以上简单粗暴制订战略规划的方法有所不同，依照波特定位学派的理论（即波特竞争战略理论），我们可以这样制订企业的战略规划：①通过五力竞争模型等分析行业结构带来的牵制或机会；②结合企业内部状况，从低成本、差异化、集中化三大通用战略中，选择其一作为企业的战略定位；③构建独特价值链，以深化所选择的战略定位；④通过持续专一化经营，赢得竞争优势，实现经营成功。

20世纪80年代，波特提出竞争战略理论，迄今已经过去40多年了。时过境迁，万物巨变。我们应该博采众长，不断与时俱进。笔者提出的新竞争战略理论，也在试图求解“战略是什么”这个千古难题，并给出一套制定战略规划的综合方案（简称“综合方案”）。这只能算是抛砖引玉，仅供参考。

在解释图6-2-1所示的综合方案之前，我们先说一下战略规划有哪些功能作用：①战略规划通过调查分析而来，可以协助经管团队发现机会、避开陷阱；②战略规划中阐述了共同的目标愿景，为全体人员指明了奋斗方向，增强企业的向心力和凝聚力；③战略规划中的战略路径及策略方案，可以减少管理人员工作中的盲目和徘徊，有利于改进效率和提升工作质量；④战略规划有利于配置资源、优化组织及提高运营水平等；⑤战略规划代表着经管团队的可持续经营观念，将过去、现在及未来有机地串联在一起；⑥战略规划将企业经营管理变成有目的、有计划的统筹活动，有助于将企业产品打造成超级产品，有助于“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”。

图6-2-1所示的综合方案共分五个层次，下面我们逐一进行解释。

图6-2-1　制订战略规划的综合方案示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

1．战略规划

战略规划是以下面四个层次的逻辑顺序推导出来的，即从企业历史战略规划→企业现状与外部环境→战略内容与过程→战略场景→战略规划。这个逻辑顺序可以帮助我们建立认知，知道战略规划是从哪里来的。而实际制订战略规划时，可以根据具体企业的实际情况，有所优化调整。

企业战略规划有四项主要内容：中长期战略规划、年度战略计划、竞争对策方案和战略观念体系。

（1）中长期战略规划。它通常是指3～5年的战略规划，遵循“战略＝目标＋路径”，主要是企业生命体构成部分及其要素沿着所处发展阶段主要战略主题的展开，包括未来财务预测、产品规划、市场开拓、团队建设、管理体系构建、文化塑造等相关战略目标及战略主题。在私募股权融资或IPO上市时，企业在商业计划书或招股书中通常会有中长期战略规划。大家可以登陆上海证券交易所、深证证券交易所或相关研究机构的网站，参阅一些企业制定的中长期战略规划。

（2）年度战略计划。它是与企业年度计划相关的战略指导方案，并与中长期战略规划保持连贯性，但有所更新以应对变化，实现与时俱进。年度战略计划的内容可以参照如下顺序展开或找到思路：财务绩效与经营目标→企业产品的市场表现→T型商业模式相关要素的构建支持→企业赢利系统各部分建设提升内容。

（3）竞争对策方案。当企业面对突发重大战略问题时，通过章节6.1中讲到的竞争对策场景，就要尽快形成一个竞争对策指导方案。这种场景类似战争对抗场景，可以参照一些商战案例、《孙子兵法》等制订指导方案。在竞争对策指导方案中，通常以自身商业模式的优势来寻求解决方案，并聚集充足资源伺机突破或进行饱和攻击，以摆脱困境或取得决定性胜利。

（4）战略观念体系。它是指经管团队的头脑中有一个可执行的战略规划，在认知中具有战略观念体系。自华为创立以来，其创始人任正非一直在兼职扮演文化教员的角色，发表了近百篇广为流传的文章或讲话，像《呼唤英雄》《北国之春》《华为的冬天》《我们处在爆炸式创新的前夜》等。这些文章及思想有助于华为全员战略观念体系的形成。

以上中长期战略规划、年度战略计划、竞争对策方案、战略观念体系等，当形成战略规划文件或认知时，它们的共同之处是都由四部分构成，分别是战略目标、背景阐述、战略路径和附录。

①战略目标可以包括企业愿景、目标体系、战略主题、企业使命、核心价值观等内容。

②背景阐述主要包括历史背景分析、内外部环境分析、问题背景分析等。

③战略路径主要包括战略路径、优化补丁。战略路径是战略规划的核心内容，是为实现战略目标或战略主题所构建的路线图；优化补丁是说战略规划不是一劳永逸的，而是要不断动态优化，像企业章程那样，不断有修正案即补丁内容，或像APP升级那样，不断修补漏洞、更新版本。

④附录包括调查分析及支持资料等。与调查分析相关的内容，将在本章第3节具体阐述。

2．战略场景

战略场景对下面层次的战略内容与过程、企业现状与外部环境、企业历史战略规划等方面进行研讨，有助于涌现出上面层次的战略规划。章节6.1中曾讲到，战略场景包括年度计划场景、竞争对策场景、战略观念场景。

3．战略内容与过程

战略内容与过程是综合方案的重点内容，包括四大部分：企业生命体、企业生命周期阶段、战略过程、相关战略理论。

（1）企业生命体。企业生命体包括企业产品、T型商业模式、企业赢利系统，其中企业产品是T型商业模式的核心内容，而T型商业模式又是企业赢利系统的中心，它们三者构成一个三级嵌套式结构。

在战略场景中研讨及指导方案阐述的内容首先是企业产品，其次是T型商业模式，最后是企业赢利系统。例如：如何通过产品组合创造更多的目标客户？如何改进企业产品中的价值主张，与竞争对手形成差异化？如何优化赢利机制，提高防护壁垒？等等。这些都属于与企业产品相关的战略内容。如何构建营销组合对抗市场竞争，吸引更多目标客户？如何提升供应链水平，提高产品质量及降低成本？如何股权融资、引进人才，提高企业的资本水平？等等。这些都属于与T型商业模式相关的战略内容。如何打造经管团队、形成共同愿景？根据阶段目标，如何提升组织能力？如何进一步塑造企业文化？根据存在的困境问题，如何创新变革？等等。这些都属于与企业赢利系统相关的战略内容。

综上，在企业生命体范围内，与战略相关的内容很多，但是一定要按照企业产品→T型商业模式→企业赢利系统依主次、按顺序展开。

（2）企业生命周期阶段。企业生命周期包括创立期、成长期、扩张期、转型期，每一阶段都有自身的主要战略主题。例如：企业在增长期的战略主题是持续赢利增长、累积竞争优势。企业处于什么生命周期阶段，相应的主要战略主题就是战略场景中研讨及指导方案阐述的重点内容。

（3）战略过程。在新竞争战略中，战略过程可分为三大步骤：调查分析、指导方案、执行优化。为表达方便，将其称为战略过程DPO模型。DPO分别是Diagnosis（调查分析）、Plans（指导方案）、Optimizing（执行优化）的首字母。这三大步骤将分别在章节6.3、6.4、6.5中具体阐述。在《企业赢利系统》书中首次提出战略过程DPO模型，这里对它进一步优化升级。

在综合方案中，战略过程纵向贯穿从企业历史战略规划→企业现状与外部环境→战略内容与过程→战略场景→战略规划的五个层次，横向连接企业生命体、企业生命周期战略路径、相关战略理论，并与战略规划、战略场景反复循环地“切磋”（见图6-2-1），以实现综合方案最优。

（4）相关战略理论。在战略过程与战略规划、战略场景反复循环的“切磋”活动中，应该参考或吸收图6-2-1或图6-1-1所示的相关战略理论。

4．企业现状与外部环境

战略内容与过程、战略场景、战略规划等内容与活动要基于企业现状和外部环境状况。对于新创企业或处于转型期的企业来说，内外部环境分析更重要一些。而对于持续发展的企业来说，行业环境是比较稳定的，宏观环境也不会经常发生突变，企业内部状况具有持续性，所以涉及企业现状与外部环境分析的内容较少。

5．企业历史战略规划

战略内容与过程、战略场景、战略规划还要参考企业历史战略规划，将过去、现在及未来有机地串联在一起。

综上，从形式上看，战略规划是一套指导企业成长与发展的计划类文件；从实质上看，战略规划是企业领导人带领企业全体员工，为实现企业的目标愿景而开辟一条独特战略路径的智慧涌现活动。