重点提示

※ 中小企业战略缺失的主要原因是什么？

※ 结合抖音海外版被美国政府禁用事件，谈一下“竞争对策场景”的重要意义。

※ 如何将企业战略规划在经管团队的头脑中落地？

2020年5月17日，自称为“浑元形意太极拳掌门人”的马保国现身山东淄博，与善于散打格斗的业余拳手王庆民同台比武。比赛开始10秒钟后，马保国被王庆民一拳击倒，但他随后迅速起身，紧接着又连续被击倒两次，最后一次直接被击昏，倒地不起。不到30秒！这场备受瞩目的功夫大战就结束了。

这次比武之前，马保国曾到处宣称，自己以集大成的浑元形意太极拳，“曾打得欧洲综合格斗冠军皮特毫无招架之力”，“自己一根手指就能撂倒体重100千克的壮汉，‘接化发’绝技可以打败世界上任何功夫”。马保国与王庆民的这次比武，引发广大“吃瓜”群众激烈议论。为此，人民日报客户端还刊发评论《马保国闹剧，该立刻收场了》。

通过宣传包装、相互提携，以大师自居、自吹自擂只能暂时蒙蔽大家，而到同台比武的场景上，自己的功夫好与不好，很快就会水落石出。图6-1-1是常见的战略教科书所认为的“企业战略”，它们能够直接用到企业的经营场景中吗？

图6-1-1　传统战略教科书中关于企业战略的相关内容示意图

盲人摸象式的各种战略学派与工具、多不胜数的各种战略类型与案例、各式各样的战略名词裂变与混搭、冗长及空洞的战略制定/评价/控制……即便是全球知名的战略大师们，提供给企业的也只是“战略零部件”“战略原材料”。这是让企业经营者自己组装所需要的“企业战略”吗？但是，与中小企业相关的“战略零部件”“战略原材料”少之又少，至今还没有一条可用的“供应链”！

截至2020年底，全国有近4000万家中小企业，占全国企业总数的95%以上。常见的战略教科书传承于西方编著者传统的知识堆砌范式，内容越来越庞杂繁多，见图6-1-1。这有点像唐代的仕女，追求以肥为美！如此繁多的知识堆砌，哪些与企业的经营逻辑相吻合呢？企业经营者时间宝贵，即使读上几遍这样的大部头战略书，依然是“狐狸吃刺猬——无从下口”，也很有可能让自己原有的经营逻辑变得混乱不堪。

引进、吸收、模仿西方编著者的内容结构，这些战略教科书好像专门为大型企业集团编写的，其中有个别关于中小企业的相关战略内容，也还有东拼西凑之嫌。大型企业集团的战略管理情况怎样呢？按照《好战略，坏战略》作者鲁梅尔特的说法，“好战略”凤毛麟角，“坏战略”比比皆是。

在实际的企业经营场景中，讨论起战略主题时，大家普遍不知道说什么。有些企业将战略当成是定目标的誓师大会，让战略目标简单等于企业战略；有些企业将战略当成是抓住外部机会，所以各种经济学家、媒体人的宏观机会类主题演讲备受欢迎；有些企业将战略看成是重奖重罚、顶层设计、股权激励等；还有些企业将战略看成是进行资源整合、借力打力、权力勾兑、交易设计等。

以上可以称之为企业的“战略困境”。近100年来，这个“战略困境”持续无解。笔者提出新竞争战略理论，算是“关公面前耍大刀”，希望给这个“战略困境”提供一些线索或初步的解决方案。新竞争战略含有这样一个紧密连接企业经营的战略逻辑过程：考量Ⅱ环境中的行业牵制力量、环境机会与威胁，Ⅰ企业中的企业生命体沿企业生命周期战略路径进化与成长，通过实现创立期、成长期、扩张期、转型期等各阶段的主要战略主题，将企业产品从潜优产品→拳头产品→超级产品，让“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”，实现企业战略目标和愿景，见图6-1-2。

图6-1-2　战略规划与场景的主要内容示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

一方面，基于这个战略逻辑过程制定或开展企业的战略规划与场景活动；另一方面，制定完成或进一步开展的战略规划与场景活动，又用来指导未来的企业经管实践，将上述战略逻辑落地执行。这类似在平地上建设一座高楼，一方面，预先的图纸设计及研讨场景要基于建造这类高楼的逻辑过程；另一方面，设计出的图纸及进一步的研讨场景，又用来指导未来的实际建造活动。

打个比方，如果一个航空器公司设计制造的飞机不能翱翔于蓝天，只是刊发很多论文或只有铺天盖地的媒体宣传，那么该公司将不能生存，也会被世人嘲笑。新竞争战略倡导“是骡子是马，拉出来遛遛”，战略理论要通过战略规划与场景落实到企业经营实践中，而不能只是在学术圈或宣传圈“兜圈子”。

战略规划与场景包括战略规划、战略场景两个部分。战略规划比较好理解，它包括中长期战略规划、年度战略计划、竞争对策方案、战略观念体系，相关内容将在章节6.2中进一步解释。什么是战略场景呢？获得企业战略的一系列涌现活动。这里的企业战略具有广泛含义，包括了前面所说战略规划的所有相关内容。这里的涌现是指系统涌现。在系统学中，一个非线性系统的整体与部分之和不相等，两者之间的差异就是涌现。企业能够以复利或指数成长，也可以加速走向衰落，所以企业是非线性系统。通俗地理解，1＋1＞2就是涌现。好战略是通过一系列活动场景涌现出来的。

如图6-1-2所示，通过年度计划场景、竞争对策场景、战略观念场景，分别获得企业所需要的中长期战略规划及年度战略计划、竞争对策方案、战略观念体系。

1．年度计划场景

通常在岁尾年初，企业领导者要引导企业骨干员工研讨年度战略计划或中长期战略规划，这叫作年度计划场景。年度战略计划是连接中长期战略规划和年度运营计划的桥梁。年度战略计划研讨活动通常每年举行一次，准备与完善时间在1个月左右，实际研讨会议活动时间为1～2天，其成果是制订或修订公司的年度战略计划。有的企业每五年还搞一次中长期战略规划研讨活动，准备与完善时间不超过3个月，实际研讨会议活动时间为2～3天，通过集思广益，认真思考企业未来的战略，制订或修订企业的中长期战略规划。不论怎样做，它们都是有战略的企业。年度计划场景实际是一个例行研讨活动，将年度战略计划或中长期战略规划放在这个场景落地，体现了战略规划贯通过去、现在和未来并保持持续更新的特色。

在年度计划场景研讨什么？切勿跑题！依据的第一性原理是“战略＝目标＋路径”。对战略目标的分解展开，可以说大部分公司是擅长的，但是要牢记“企业制订战略规划时，战略目标并不优先”。因为目标是结果，而企业生命体及其在生命周期阶段成长与发展的战略路径（战略主题）才是原因。所以，在年度计划场景研讨的内容首先是企业产品，其次是T型商业模式，最后是企业赢利系统，三者是新竞争战略的基础内容，构成战略规划的“线、面、体”。有人说“点、线、面、体”更全面一些，而“点”在哪里？无论企业产品、T型商业模式，还是企业赢利系统，要实现持续优化迭代或进化发展，都离不开需要集中资源优化的那些“点”，例如：通过技术创新，提升产品的良品率和性能，战略性地降低成本；通过知识产权保护及品牌塑造，为商业模式建立护城河；通过股权激励措施，稳定经管团队，吸引优秀人才加盟，让企业赢利系统具有更多的源动力等。这些“点”是“线、面、体”的基本构成，是战略规划的细胞单元，也是将战略规划转变为一系列连贯行动的具体依据和措施。

通过战略计划研讨活动，如何发挥参与者的1＋1＞2的协同效应，最终涌现出一个好战略？笔者从事创业投资工作，为诸多被投资企业组织和主持战略研讨会或私董会，积累了丰富的经验感受和理论感悟，详情可以参考《企业赢利系统》的“第8章　私董会3.0：三个臭皮匠，如何顶个诸葛亮？”。

2．竞争对策场景

企业遇到突发性战略问题时，通过组织战略专案小组研讨活动，以求得积极稳妥地解决问题，称之为竞争对策场景，这属于非例行的战略规划落地场景。企业面对的突发战略问题，大部分是源于利益相关者的冲突对抗、自身经营错误，少部分是由于外部环境突变，例如：新冠疫情对餐饮、住宿、航空、旅游等服务业的巨大冲击。外部环境突变往往影响一大批行业和企业，有一定的普遍性。

企业的目标客户、供应商、股东、各类竞争者、关键人才等利益相关者，在交易中都试图获得更多利益，相互之间发生突发性激烈碰撞在所难免。例如：竞争者发起价格战（特斯拉电动车降价）、潜在竞争者跨界进入企业利润区（美团与滴滴网约车之战）、替代品竞争者暴力入侵（奇虎360与腾讯QQ之间的“3Q大战”）、供应商“断供”（美国芯片厂商对华为、中兴“禁运”）、目标客户集体抵御某类厂商（韩国部分民众掀起“抵制日货”浪潮）、核心人才出现问题（日产前CEO戈恩“跨国逃亡”）等。

企业自身犯错而招致的突发重大战略问题也在增多。例如：由于领导人风险控制能力薄弱、投机意愿强烈，导致企业资金链断裂的现象，总是周期性大量出现。三鹿集团等公司在奶粉中掺加三聚氰胺，导致消费者“抛弃”整个行业；瑞幸咖啡营收数据造假，招来纳斯达克的退市通知及中国证监会的强烈谴责等。

在经营过程中遇到突发重大战略冲突问题，企业必须立即面对，成立战略专案小组，启动竞争对策场景。从冲突问题入手，由表及里发现深层次原因，找到根本解决方案，尽快形成竞争对策方案。在冲突问题解决后，企业还应该战略复盘，依照从企业产品→T型商业模式→企业赢利系统的从核心到外围的逻辑顺序，逐点逐段加强薄弱环节，以“一劳永逸”地降低这些突发战略问题带来的后续影响和风险。

3．战略观念场景

战略观念场景是指企业战略规划要在经管团队的头脑中落地。所谓企业“有战略”不仅指形式上有一个文字版的战略规划，更是指经管团队的认知中具有战略观念体系、头脑中有一个可执行的战略规划。

要让企业战略规划能够在经管团队的头脑中落地，这是一个难度相当大的系统工程。笔者给出的建议有两个：其一是反复阅读与学习研讨《新竞争战略》这本书，建立企业生命体各要素构成的战略格局和企业生命周期各阶段主要战略主题构成的战略视野，深刻领悟企业生命体成长与发展过程中体现的“战略＝目标＋路径”这个战略第一性原理。其二是深刻领悟“企业战略落地的六步思考框架”，见图6-1-3。具体内容可参考书籍《企业赢利系统》的图4-3-1及上下文和“第4章　企业战略：让混沌无疆的战略知识在企业落地！”。

图6-1-3　企业战略落地的六步思考框架示意图 图表来源：李庆丰，《企业赢利系统》