重点提示

※ 《基业长青》中讨论的“基业长青”是一个伪命题吗？

※ 为什么说巨无霸企业的成功都离不开一个超级产品？

※ 战略规划与场景对于打造超级产品有哪些必要性或重大意义？

吉姆·柯林斯的四本书——《选择卓越》《从优秀到卓越》《基业长青》《再造卓越》，分别对应于企业生命周期的起步阶段、增长阶段、成熟阶段和衰落阶段。因为这一系列的著作，柯林斯曾被《世界经理人》杂志评为“影响中国管理15人”之一。

1．公司起步阶段：《选择卓越》

在《选择卓越》（柯林斯与汉森合著）中作者想表达的主要思想是，卓越不是运气带来的，而是选择带来的。卓越的企业面对选择时往往表现出三个特点：非常谨慎地进行选择；异常自律地坚持选择；时刻警惕伴随选择的风险。它们也是《选择卓越》整本书所要阐述的三个重点内容。

为了说明什么是谨慎地进行选择，作者用了一个比喻：先发射子弹，后发射炮弹。发射子弹的意思是先进行初步的尝试，得到验证结果后，再把更多的资源投入到项目中。子弹和炮弹的比喻与“精益创业”的核心思想非常类似。所谓异常自律地坚持选择，就是“无论天气如何，每天坚持走20千米”，类似“龟兔赛跑”中乌龟采取的策略。盖茨有句名言：“微软离破产永远只有18个月。”在面对机会的时候，有些企业往往经不起**，忘记了风险的存在，而卓越企业能够时刻警惕伴随选择的风险。

2．公司增长阶段：《从优秀到卓越》

优秀是卓越的大敌，《从优秀到卓越》这本书说明了破敌之道。它主要包括三个方面：①企业要有卓越的领导人，这样的领导人既要有远大的理想，又要有谦逊的性格；②企业要秉承“刺猬理念”，找到自己有热情、有能力、有收益的发展方向；③打造从人才到理念、再到行动的飞轮机制。

刺猬理念来自一个寓言故事：狐狸知道很多事情，但刺猬知道一件大事。狐狸从早到晚在刺猬的家附近转悠，伺机袭击刺猬。但每当狐狸来袭，刺猬就立刻缩成一团，浑身的尖刺指向四面八方。在这个故事里，刺猬用简单的防御方式应对狐狸各种各样的进攻。刺猬每次都是“重复的事情认真做”，最终成了大赢家。换句话说，企业要想成就卓越，须守住一件大事：为客户创造价值。

“从优秀向卓越的转变是一个累积的过程，一个循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接着一圈地转动，它们的总和就产生了持续而壮观的效果。”这就是飞轮机制。飞轮机制由人、思想和行动三部分组成。人指的就是第五级经理人和企业的团队，思想指的就是刺猬理念，行动指的就是企业系统性的行动。有了飞轮机制，一个公司的各个业务模块之间就会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样相互带动。一开始，从静止到转动需要花比较大的力气，但一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。

3．公司成熟阶段：《基业长青》

《基业长青》（柯林斯与波勒斯合著）讨论企业如何做强和做长的问题，主要包括四个重点内容：①基业长青的企业都有对用户价值的持续追求，甚至达到“崇拜用户”的程度；②基业长青的企业都有坚实的组织基础，靠的是有强大愿景的领导人才和内部提拔的干部团队、择强汰弱的竞争机制、造钟而不是报时的制度体系；③基业长青的企业都有坚实的业务基础，包括“胆大包天”的目标愿景、追求利润之上价值的企业使命，以及“保存核心，刺激进步”的战略；④基业长青的企业都有永远不够好和以终为始的市场追求。

“造钟而不是报时”是说企业要有像牧羊犬一样的制度型领导者。好的牧羊犬必须遵循三个原则：第一，可以拼命吼叫，但不能咬羊；第二，必须走在羊群的后面，而不能跑到羊群的前面；第三，必须知道前进的方向，并且不能让任何一只羊掉队。

保存核心，就是坚守企业的核心价值观。刺激进步，就是为实现企业愿景及履行使命，与时俱进、抓住机遇，不断创新与变革。

4．公司衰落阶段：《再造卓越》

《再造卓越》从企业生命周期的视角，把大企业的衰落过程分为狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、乱抓救命稻草、被市场遗忘或濒临死亡五个阶段；进而也把有些能够成功摆脱衰落命运的企业归入复苏和重生阶段。

没有成功的企业，只有时代的企业。卓越企业不断通过自我再造，勇立潮头。能够再造卓越的企业往往从四个方面入手逆转危机：①重新认识用户，挖掘用户的潜在需求；②推动组织变革，激活组织活力；③加强主业，进行品类创新；④积极探索新的蓝海市场等。伟大的企业难免遇到危机，但是总有一些卓越的企业能够数次从危险中把握机会，转危为安，再造卓越。

（参考资料：路江涌，《图解企业成长经典》）

在1994年《基业长青》出版后，柯林斯又接着写了《从优秀到卓越》。然而，做到基业长青绝非易事。《基业长青》里研究的18家“基业长青”企业中的大多数，在这本书出版后不久就出了问题。到2018年，这18家企业只有11家还有利润、6家亏损、1家（摩托罗拉）破产被收购。在世界500强企业排名中，只有3家是排名上升的，其余都在下降或早已不在名单上。为了对这些出问题企业进行回应，柯林斯又写了《再造卓越》《选择卓越》两本书。

无独有偶，笔者也打算写四本书《三端定位》《复利增长战略》《核心竞争力之谜》《扭转战略》，分别与企业生命周期的创立期、成长期、扩张期、转型期这四个阶段一一对应。这四本书什么时间能出版呢？笔者计划在2022至2024年期间陆续完成写作并出版。从战略及商业模式的角度，而较少涉及企业赢利系统其他方面，本书《新竞争战略》只能算是对以上四本书的一个内容综述或仅是一个“开场白”。

《基业长青》中讨论的“基业长青”是一个伪命题吗？世界变化得这么快，神仙也难预测！由于行业更替、竞争加剧或市场需求碰到了“天花板”，成长期或扩张期的企业总会遇到“增长的极限”。现实也证明，只有少数企业能够跨越非连续性，转型成功、开启第二曲线业务，进入下一个生命周期循环。那些不断寻求扩张转型、不断取得成功的企业是伟大的企业，真正伟大的企业通过持续打造超级产品，追求实现基业长青！

马化腾带领腾讯团队早期创业时，由于缺钱而生存艰难，曾试图以60万元卖掉QQ。如今腾讯是世界十大互联网公司之一、即时通信行业的霸主。从创立至今，腾讯持续打造而成的超级产品是QQ及微信。当初马云与17个合伙人凑了50万元创办阿里巴巴，如今成长为电商、移动支付领域的霸主。阿里巴巴旗下的超级产品是淘宝、天猫、菜鸟物流、支付宝等。任正非借款2万元创办华为，如今华为是世界排名第一的通信设备商。华为的超级产品是通信解决方案和智能终端。刘强东从电子市场租柜台起步创办京东，现在京东已经成长为自营电商巨头，它的超级产品是京东商城。2010年小米成立时，雷军带领6个合伙人，每人喝一碗小米粥，几年后小米手机销量世界第三，它的超级产品是高性价比的智能手机等。

比尔·盖茨带领微软，打造的超级产品是Windows（视窗）操作系统；乔布斯带领苹果，打造的超级产品是iPhone。谷歌是从车库创业开始的，脸书起步于大学校园，亚马逊起步于一个卖书网站……它们从零创业起步，能够成长为“巨无霸”，是因为它们都有自己的超级产品。

一个企业如何才能拥有自己的超级产品？

图5-6-1来自第1章的图1-7-2，再次整体地描述战略这头“大象”。本书阐述的新竞争战略理论，试图给出企业打造超级产品的一个基本解决方案，主要包括以下三部分内容：

图5-6-1　以新竞争战略打造超级产品示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

1．通过企业生命体的成长与发展打造超级产品

为了有详有略地阐述新竞争战略理论，并能够“纲举目张，执本末从”地结构化展开，笔者创造了一个新概念——企业生命体，它代表着企业打造超级产品所需要的一个三级嵌套式结构：企业产品→T型商业模式→企业赢利系统。其中企业产品是T型商业模式的核心内容，而企业赢利系统又以T型商业模式为中心。

企业产品从潜优产品→拳头产品→超级产品逐步成长与发展的过程，如同一棵茁壮的小树苗逐渐成长为参天大树的过程。不同阶段的企业产品在行业环境中的每一步成长，都需要T型商业模式及企业赢利系统的“精心抚育”。

2．通过企业生命周期阶段的主要战略主题打造超级产品

从潜优产品→拳头产品→超级产品，是在企业内外部环境中从小到大逐渐形成的，它以时间为“朋友”，历经企业的创立期、成长期、扩张期及转型期，还可以再进入以后的企业生命周期循环。

在企业生命周期的每个阶段，都有促进企业产品向超级产品成长与发展的主要战略主题。企业创立期的战略主题是：企业产品定位、建立生存根基；成长期的战略主题是：持续赢利增长、累积竞争优势；扩张期的战略主题是：坚持归核聚焦、培育核心竞争力；转型期的战略主题是：革新再生、突破困境及第二曲线创新。

通过实现转型期战略主题，企业再次发现潜优产品即潜优产品Ⅱ，从潜优产品Ⅱ→拳头产品→超级产品，企业由此进入下一个生命周期循环。

3．通过企业的战略规划与场景打造超级产品

打造超级产品，是一个伟大而艰苦卓绝的战略工程。凡事预则立，不预则废。任何伟大的战略工程，都需要先在规划及场景中落地。战略规划与场景是第6章将要重点阐述的内容。

打造超级产品需要超级资本，即需要一流的独特资源和能力。有句话说，当你真心做一件事时，所有的资源都会向你涌来。通过战略规划与场景，向世界表明你要真心做这件事——将企业产品打造为超级产品，从“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”。通过战略规划与场景，更多吸收外部环境的优质资源，转变为企业的核心竞争力。通过战略规划与场景，将T型商业模式及企业赢利系统对企业产品的“精心抚育”作用发挥到极致，历经企业生命周期战略路径的“风风雨雨”后，最终让企业的超级产品卓然呈现！