重点提示

※ 为什么说诺基亚转型时目标客户、合作伙伴、企业所有者三方利益未能统一？

※ 邓宁-克鲁格效应对企业转型有哪些警示作用？

※ 为什么企业掌门人或CEO应该承担企业转型的重任？

诺基亚成立于1865年，初期以伐木、造纸为主业，后来发展成为一家手机制造商。在2007年最辉煌的时候，诺基亚市值达到了1500亿美元，手机出货量达4亿部，全球市场占有率超过40%。那时候，几乎每个使用手机的人都曾经拥有过至少一部诺基亚手机。

得益于智能手机的崛起，2012年三星手机出货量超越诺基亚，结束了诺基亚长达14年的市场霸主地位。2016年全球智能手机市场的总利润为537亿美元，而后起之秀苹果公司的iPhone就占有其中的79%，苹果公司市值达到6170亿美元（2016年12月30日）。这一年，诺基亚手机业务以72亿美元的价格卖给微软，从此在市场上越来越少看到诺基亚手机的身影。

在智能手机时代到来之际，诺基亚一直在谋求企业转型，为什么最终失败了呢？我们从T型商业模式的价值主张、产品组合、赢利机制及其所对应的目标客户、合作伙伴、企业所有者等利益相关者展开分析。

从价值主张方面，早在1996年诺基亚就已经发布了开创性的沟通者（Communicator）智能手机，而且在诺基亚内部，从2004年开始很多高管就坦言智能手机一定代表移动互联网的未来，即目标客户将从功能手机转向智能手机。那时诺基亚拥有最庞大的研发资源，内部已经开发出触控技术，且研发费用投入高达50多亿欧元。

从产品组合方面，我们知道智能手机包括“智能硬件＋操作系统＋应用软件”三大部分。诺基亚的传统强项在手机硬件，而操作系统、应用软件部分一定程度上需要依赖得力的合作伙伴。

2007年，诺基亚率先在全球推出Ovi store（诺基亚软件商店），这比苹果的APP Store早了一年。但是诺基亚抛弃开放合作，大搞收购兼并、垂直整合，希望通吃整个产业链。在投入了150亿美元的巨资后，诺基亚的Ovi store最终归于失败。

2008年6月，诺基亚斥资4.1亿美元收购当时全球最大的手机操作系统开发商塞班（Symbian）公司，并联合索爱、三星、摩托罗拉等厂商成立非营利性组织“塞班基金会”，计划将塞班打造成一个开源平台，开启了诺基亚在智能手机时代的第一场革命。彼时，苹果iPhone刚面世不久，iOS系统平台尚无“势力”；谷歌的安卓（Android）平台虽然得到众多厂商的支持，但手机成品尚未批量生产。诺基亚的塞班平台占据着智能手机的先机。不过，由于诺基亚在塞班生态链中既当裁判，又当运动员，塞班基金会未得到其他手机厂商的全力支持，错失发展良机。在不得已的情况下，2010年诺基亚关闭了塞班基金会，诺基亚在智能机时代的第一场自我革命以失败告终。同一年，诺基亚又与英特尔携手从零开始开发MeeGo（米狗）操作系统，掀起第二场自我革命，但是这次合作很快不欢而散。

从赢利机制方面，诺基亚在功能机时代依靠大规模、批量化的硬件制造赢利。第一代iPhone售价相当昂贵，使得它在开始时只是设备发烧友的奢侈设备。因此，诺基亚忽视苹果手机商业模式所带来的革命性影响，忽视后续众多智能手机厂商的崛起所带来的成本降低效应及移动互联网时代的全面到来。诺基亚前CEO奥利拉说：“我们知道这个问题，但在一些深层次的问题上，我们无法接受即将发生的一切，许多重大项目还在继续。当我们认为应该专注于更长远的方向时，又不得不评估接下来一个季度的销售情况。”

综上讨论并见图5-5-1（左），从T型商业模式的企业产品角度综合分析，诺基亚转型失败的根本原因为：价值主张、产品组合、赢利机制三者不能合一；目标客户、合作伙伴、企业所有者三方利益不能统一。换句话说，诺基亚开启第二曲线创新后，新的商业模式一直未能形成。企业转型等同于二次创业，在企业产品判定上，五力竞争模型主外，而三端定位模型主内。对于当时的诺基亚来说，外部的五种竞争力量越来越强大，而新商业模式具有的企业产品一直未能成功构建。

创业难，守业更难，而企业转型难上加难！笔者从事创业投资工作，经常与海内外的博士专家创业团队有接触。出身理工科的博士专家们的科研能力及理论水平比较高，学习能力也很强。但是创业需要另外一种学问，从企业产品→T型商业模式→企业赢利系统促进企业进化与成长，并且创业者要与各色人物打交道，随机应变的内容太多。中国古语说，“秀才造反，十年不成”。因此，博士专家创业时，自身要先完成转型——先从原有的技术研发山峰上下来，再攀登另一个经营管理山峰！

邓宁-克鲁格效应源自1995年发生的一个真实故事：惠勒是一个大块头的中年男人，在光天化日之下抢劫了匹兹堡的两家银行。他没有戴面具，也没有做任何伪装，在走出银行之前，甚至还对着监控摄像机微笑。警方通过监控录像提供的线索，很快就抓捕了他。惠勒难以置信地问：“我脸上涂了柠檬汁，你们怎么这么快就找到我？”

原来，惠勒认为把柠檬汁涂在皮肤上会使他隐形，这样摄像机就拍不到他。柠檬汁可以被用作隐形墨水，写下的字迹只有在接触热源时才会显形。所以，惠勒认为只要不靠近热源，他就应该是完全隐形的。警方调查认为，惠勒既没有疯，也没有嗑药，他只是很戏剧性地“搞错了”柠檬汁的用法。

邓宁-克鲁格效应是指：能力欠缺的人沉浸在自我营造的虚幻优势之中，常常高估自己的能力水平，无法正确认识到自身的不足，不能辨别相关错误行为，在欠考虑认知的基础上得出错误结论，见图5-5-1（右）。如何化解邓宁-克鲁格效应？美团联合创始人王慧文有句话：有担当的管理者就是要把下属从愚昧之巅推到绝望之谷，至于能否爬上开悟之坡，就看各人造化了。

图5-5-1　三端定位模型（左）与邓宁-克鲁格效应化解方法（右）示意图

邓宁-克鲁格效应是一种认知偏差现象。就像诺基亚的高管层，过去的辉煌为自己的认知涂上了一层“柠檬汁”，对智能手机带来的颠覆性创新认识不足，做出了很多错误决策。所谓“知彼知己，百战不殆”，企业转型时主要经营者首先要认清企业现状和所处的行业环境，尽快从愚昧之巅上下来，进入绝望之谷，然后激发出紧迫感及二次创业精神，最终才能爬上开悟之坡。

企业转型意味着以新的商业模式替换原来的商业模式，这将不是一个短期的过程。凡事预则立，不预则废。企业转型需要制订一个战略规划，给出一个供大家参考的执行路径。一方面，企业转型是一项基于企业现有资本、在限定时间内完成的独特任务，所以适合当成一个工程项目进行规范管理。另一方面，企业转型的成败与外部环境密切相关，在人财物耗费及时间节点上具有较大的不确定性，所以企业转型过程具有反复性和高风险的特征。这样综合下来，企业转型最终要形成一个可容忍不确定性和具有强风险管控特点的项目管理规划方案。

以项目管理来看，企业转型首先要有一个主流程，然后从工期、质量、成本、安全、士气五个方面进行管控与推进。每个具体公司的情况千差万别，所以对于企业转型很难给出一套万能通用的主流程。在《商业模式与战略共舞》一书中，给出了企业转型的五个步骤，见图5-5-2。这里对它进一步优化后可供相关企业参考。

图5-5-2　企业转型的五个参考步骤 图表来源：李庆丰，《商业模式与战略共舞》

1．盘点第一曲线业务

首先，讨论企业第一曲线业务面临的主要经营困境，通过五力竞争模型及三端定位模型重点分析企业产品存在的问题、有哪些可以延长业务寿命的改进措施、出售或被并购的可能性及收益大小。

其次，从T型商业模式、企业赢利系统角度分析第一曲线业务，提出改进措施。

最后，盘点第一曲线业务的可用资本，包括物质资本、货币资本及智力资本三个方面，并重点关注智力资本的相关内容。

2．寻找第二曲线业务

寻找第二曲线业务时，重点关注那些与第一曲线业务相关的行业、代表未来的新兴产业等，可参照风险投资机构寻找和评估优质创业项目的方法、流程及关注点等。

通过五力竞争模型及三端定位模型重点分析第二曲线业务的可行性及发展前途，也要关注新业务领域与第一曲线业务的商业模式相似性、资本共享程度等。

3．构建商业模式

如果企业确定了第二曲线业务的方向领域，接着就要为此构建商业模式，包括企业产品定位、创造模式、营销模式及资本模式等。

4．创业与孵化

这包括配备初始创业团队，制订战略发展规划、各项业务计划及其落地实施等。在创业与孵化阶段，谁来承担企业转型重任？

在IBM历次转型中，都是像小沃森、郭士纳那样的企业掌门人或CEO来承担企业转型重任。与之相反，当智能手机时代即将来临时，诺基亚却将第二曲线创新业务当成了一个新产品备选项目，归属于一个较低级别的管理部门负责；“The Five”（诺基亚管理层五人决策小组）中没有一人专门负责智能手机新事业，所以就谈不上第一曲线业务全力为第二曲线业务赋能或最大限度地共享资本。

Google X是谷歌公司最神秘的一个部门，主要负责与第二曲线业务相关的创新业务，包括自动驾驶、谷歌眼镜、未来实验室等。谷歌创始人佩奇之所以让职业经理人皮猜接棒谷歌CEO，而自己去负责Google X的创新业务，是因为他深刻认识到如果不是老板从最高层打破原有利益格局，就根本不可能推动颠覆性创新！因此，佩奇选择了那条最艰难的路，他要亲自负责Google X创业小组，继续带领谷歌跨越非连续性，这是真正的企业家精神。

在创业项目的选址方面，不要为了便于沟通管理或降低费用而长期驻在母体公司，而是应该尽快在相关产业聚集区建立据点。“在美国西海岸，计算机行业的底蕴和操作系统专业技术非常丰富。”诺基亚前CEO奥利拉说。如果诺基亚的智能手机项目当初选在美国硅谷创立，也许今天手机行业的竞争格局就会有很大不同。

5．分阶段系统化

遵循企业产品→T型商业模式→企业赢利系统的顺序，将处于创业孵化期的项目逐渐完善起来，顺利度过创立期。首先，分阶段构建与完善企业赢利系统的三个基本要素：经管团队、商业模式及企业战略；其次，分阶段构建与完善组织能力、业务流程、运营管理、企业文化等若干转型需要的要素。

分阶段系统化也是第一曲线业务的可用资本逐步转移到第二曲线业务的过程。第一曲线业务代表过去，而第二曲线业务代表未来。因此，从战略重要性上规定，第二曲线业务应该比第一曲线业务更重要。一旦启动第二曲线创新，第一曲线业务的主要任务就是为第二曲线业务赋能。