再把话题转回日本，在我执掌经营的过程中注意到，作为子公司的日本7-Eleven，市值竟然超过了母公司伊藤洋华堂。

和时刻响应时代需求，保持稳步成长的7-Eleven相比，伊藤洋华堂自进入1990年以来一直苦恼于业绩的止步不前。面对消费逐渐饱和的市场，伊藤洋华堂难以舍弃过去在大型超市鼎盛期的成功经验，导致公司无法从容应对时代的变化。即便如此，伊藤洋华堂还能通过共同结算方式获得相应的分红，这造成了与实质不符的过高估值，长此以往必然存在隐患。

2005年1月4日，我在向全体员工发表了新年致辞后，立刻召开紧急会议提出架构重组、成立控股集团的决定，并命令他们立刻建立日程表执行。

虽然事发突然，大家都感到非常惊讶，但这其实是我深思熟虑的结果。因为有股票周转率等各种复杂的手续，下属提交了时间表称勉强可以在9月召开临时股东大会。但我认为越是大型的计划，一旦决定实行就越应该注重速度。因为没有人可以预计下一秒市场会产生怎样的变化。

因此，我并没有接受9月的预定时间，严令员工必须在5月就召开第一届股东大会。我相信既然决定了挑战，就一定能更快地完成。

同年9月1日，“7&I控股集团”顺利成立。“7”代表了包括便利店、超市、餐厅等在内的7大业务领域；“I”则是Innovation（创新）的首字母，也取与“爱”同音之意。之所以把各领域的实业公司全部编入7&I旗下，目的在于让他们能专心发展各自的业务。

当初，百货领域并没有被划入7&I集团。现在也经常有媒体记者询问我：“百货商场还有存在的必要么？”我给出的回答是“Yes”。个中原因在于日本特有的消费结构。

欧美各国的消费模式有明显的阶级划分，中高层阶级大多在高级百货商场购物，普通人则常去购物中心（Shopping Mall）。与此不同，日本的消费者则是根据自己的需要选择进入百货商场、超市、专卖店或便利店购物。

正如前文所言，虽然现在的生活富裕，物质充足，但日本的消费者依然存在心理上的不安感，可谓是全世界最难应对的顾客。为了满足消费者的复杂需求，流通行业的最优策略应该是结合各大业态，形成综合性企业体发挥协同效果。

虽说如此，第二年收购Millenium Retailing,Inc.（即现在的崇光?西武有限公司）的行动实际并非是筹谋已久的决定。起因是曾负责重组崇光百货的Millenium Retailing社长和田繁明先生，对我们的控股集团给予了很高的评价。

过去我就很佩服和田先生表现在重组百货商场上的出众才能，也曾受他邀请办过几次演讲会，所以能理解他在流通行业为Millenium Retailing寻找长期股东的想法。就这样，经过几次会面交谈，我们迅速达成了共同合作的意向。我想这也算是缘分使然，如果控股化操作的时机稍有推迟，可能将失去与和田先生合作的机会。虽然我在经营上看似是个急性子，但实则是想在有利的时机和条件下趁热打铁的缘故。

2006年6月，我们完成了对Millenium Retailing的子公司化，实现了经营整合。此后，也陆续完成了对经营食品超市的约克红丸和美国7-Eleven,Inc.的100%子公司化，成为了年度营业额高达9万亿日元的全球性大规模流通集团。

为了持续保持企业的活力，我认为必须以激烈的手段进行彻底改革，将各个企业改造成更具有灵活性的组织。