"山雨欲来风满楼"、"大兵压境白云山"，这橛触目惊心的黑体标题，打在一本本黑色封面的"绝密文件"册上。

"大企业病"、"创新萎缩症"、"产出模糊症……类似的毫不留情的诊断，写在每一章节的"问题与对策"中。

这是一套总共有20多万字的《迎接新世纪——白云山企业集团公司战略发展与对策研究》，是迄今为止白云山集团董事长贝兆汉的“超级机密”。它只保存了两本，一本锁在白反云山集团董事长贝兆汉的保险柜里，一本则留在主持起草人王志纲的手中。

贝兆汉把它称之为呼风唤雨的"企业通书"。

贝兆汉是广东著名的企业家，1986年"广州十大杰出公仆"之一。他领导的广州白云山制药总厂原为农垦系统白云山农场的一个制药车间，1976年贝兆汉被派往该厂任党支部书记兼厂长时，工厂只有20多个职工，20多万元固定资产，一间不足200平方米的厂房，贝兆汉在没要国家一份钱投资的情况下，用十来年时间，奇迹般地创造出了一个年产值十多亿的综合性大型企业集团。

贝兆汉的经营艺术的成功实践在广东企业中具有代表性。早在1988年，王志纲就曾报道过他"超前决策"的经验，总结了他经营之道的核心——如何认识和利用经济生活时间差的问题。

"应该承认经济生活中的时间差。改革开放越深入，商品经济越发展，经济生活中的这一现象则表现得越突出。"贝兆汉说，"客观上既然存在着时间差，企业领导人在经营上就不应墨守成规，而应敢于利用时间差，适时有度地做出超前决策。"在这方面，同贝兆汉曾有几次的成功记录。

第一次是1978年，这时虽也打倒"四人帮"，但"左"的幽灵并未彻底清除，特别在用人政策上表现尤甚。就在这种条件下，贝兆汉冒着风险，大胆从社会闲散人员中招纳科技人才。用人政策上的这一超前行为，使白云山制药总厂得到了许多长期政治受歧视但业务出众的人才。正是这些人才，奠定了白云山起飞的科技基础。

第二次是自主建立市场购销、信息网络。1980年前后，我国经济改革已明确提出由产品经济向商品经济转轨变型的问题，企业将由以产定销为以销定产。怎样把握市场？在企业界多持观望态度的时候，贝兆汉在全国医药行业率先开展建立自己独立的市场购销网和信息反馈网的工作。经过两三年的努力，建立起一个遍布全国，具有1000多个网点的市场网络，为工厂在市场竞争中取胜奠定了基础。

第三次是1985年。这时，国内企业界正掀起同行业横向联合热。可贝兆汉这时却在同行业联合已获充分发展的基础上，超前实施跨行业联合，经两年努力，白云山制药总厂由单纯生产药的企业发展成为包括医药化工、轻工食品、文化体育、建筑地产、商业服务等20多家分厂和公司的多元化"托拉斯"企业。

现在，贝兆汉又面临他的下一次"超越"了，面对90年代新的机遇与新的挑战，白云山这一"集团军"将挥师何方？

一个秋月朗朗的夜晚，贝兆汉秘密会见王志纲，坦率地承认：白云山集团患了一种"大企业病"这艘"航空母舰"的一部分马达快要转不动了。王志纲认为：现在需要的是"外科手术"式的无情诊断。才能对症下药，根除顽疾。贝兆汉说："家丑"不怕外扬。他郑重邀请王志纲担任主刀"大夫"——由他组织几个班子，对白云山集团的五脏六腑进行全面体检，做出科学诊断，提出有关对策，写成一本"通书"——一个特大的"锦囊"。

贝兆汉知道这一"头脑工程"之艰巨，他特拔专款，企业上下全力配合来实施这一"超前工程"。

王志纲毅然承担了这一委托，他认为具有高度典型性的"白云山"，是市场经济发展过程的一个"活化石"，需要有人去认真解剖。为此，他调集了许多学科的精英力量进行一场"大脑"会战。

首先是微观作业小分队进场。20多个大专院校的教师，分为10个小组，分别对白云山集团的结构、形象、经营、管理、金融、产权等若干领域进行深入调查，"掘地三尺"，条分缕析，全力梳理，从中形成几十万字的调查材料。

接着是中观作业小分队进场。这里有广东社会科学院及有关科研单位的多学科专家十几人，他们从广东，广州未来趋势志发展走向，对微观材料进行梳理、定位，提出初步的建议与对策。

最后，宏观分析的高手到位。王志纲从北京请来了国务院发展研究中心的权威专家，包括名噪一时的"京城四少"中的两位，根据中国跨世纪的趋势与改革思路，对中观报告进一步提炼、升华、形成战略性的决策建议。

经过长达半年的解剖、诊断、一本20万言的"企业通书"《迎接新世纪——白云山企业集团公司战略发展与对策研究》。终于摆上了贝兆汉的案头。它从微观、中观、宏观相结合的角度，对白云山企业集团的过去、现在和未来作出了中肯的评价，进行了深刻的剖析，完成了"布阵"的设计。

笔者在写作本书的时候，曾希望认真拜读这一"企业通书"，从中揣摩王志纲的策划思路。但由于全书仍然是"超级机密"，王志纲只能片断地向我介绍其中的一些设计。

在"通书"的第三章"制药业发展的问题与对策"中，分析白云山作为"中国制药业发展的‘大哥大'"的地位。由于"大而全的开发与生产""缺乏拳头产品"，"科技开发档次较低等而受到严重威胁。企业由于规模扩大，活力减少，内耗加大。管理跟不上，行政人员官僚化，而患"大企业病"使其在竞争中的优势弱化。

为此，"通书"提出了八个字的战略对策：

压产、缩编、"换船"，任贤

1、压产。动大手术，下大狠力，把那些破旧的"炉灶"全打烂，主动撤出，压产积极利，变"追求产值最大化"为"追求利润最大化，"连续打几场"战略性的运动战"。具体而言，就是尽快将现有的产品加以筛选，近期有利可图，远期市场看好的品种大规模地转移到全车各地各联营企业去生产经营，使这部分"转移生产"的产品产值达到８亿元左右，白云山部的生产可卸掉包袱，轻装上阵，去开发新项目。

2、缩编：由于白云山企业集团公司制药业战线长，科技含量低属劳动密集型生产，所以白云山企业集团公司"人丁旺盛"，集1000人之众。随着压产之策的实施，这种"人海战术"也将随之消失，精减人员已势在必行。

3、“换船”。“弃旧船”，集中人力、财力和物力重点开发5至6项具有高收入弹性、高附和价值和高市场需求的一二类新药，发射"火箭"，使这部分产值达到10亿元左右。

4、任贤。要实现上述战略性转变。必须任用贤才，再造白云山全新的"人才长城"。用人，不单要看其过去的功劳，更应看其能否顺应时代的潮流。"一才多能"。这是白云山事业成败的关键。

在第七章"跨国经营战略"中，提出了几种"模式"构想：

一是"造船出海"，即以白云山企业集团为主干，联结国内其它中小企业以及生产和外贸企业，实现生产和外贸相结合，形成企业进入国际市场的群体优势。

可以联合国内其它药厂和金融业，组建中国式的药业"综合商社"，亦不失为跨国经营起步期的可取模式之一。

二是"租船出海"，即租赁境内的现成的企业，如"白云山"在香港的新民制药厂。"租船出海"的好处是不需要大规模的基建投资。灵活机动，如遇风险，可以马上退租（或按期退租）及时撤出，市场好时可多做时日并处为没有产权，只有"蛋"没有"鸡"。但在实施跨国经营的初期，在资金有限、信息和市场不甚明了的情况下，是一个可取的过渡性模式。

三是"借船出海"，即“白云白"向海外投资，与东道国共同开办合资或合作企业，借助于东道国企业的销售网络、信息情报和人才、技术优势，较快地打开市场，提高竞争力。

四是"买船出海"，即通过参与国际兼并来发展跨国经营、办跨国公司。这是工业发达国家迅速发展跨国经营的有效途径，是较高级的形式。其益处是能使兼并者迅速进入国外市场，并利用国外现存的生产设备、技术工人、先进技术及管理经验、品牌商标和销售渠道，在教短时间内推出产品，形成规模效益，从而占领东道国市场和返销国内或海外。

1994年4月，一个由专家、学者、资深记者的"三者"们参加的"神仙会"在白云山召开。与会者认为，贝兆汉的成功就在于他在改革开放每一步骤的关键时刻，都很好地把握了 "快半步"这一机遇。在中国，快一步不行，太超前了，曲高和寡，不易被社会所接受;而慢一步也不行，晚了，人多势众，全跑到你前头去了，你就处于劣势。所以，商战赢家赢就赢在"快人半步"。别人还没想到时，你想到了;别人还未去做时，你已经在做，别人开始做时，你已积累了经验；别人一拥而上时，你又瞄准了新的目标。

在专家们看来，社会科学同样是生产力，王志纲策划的"通书"必然会给白云山企业集团带来更大的生产力。因为它充分肯定了白云山企业集团多元化、股份化、跨国化发展之道，并对其以医药、房地产、金融、商业为四大支柱的产业结构进行了战略定位和策略谋划，为这艘"航空母舰"驶向21世纪，达到产值50亿、销售收入100亿的目标，提供了一份很棒的"航海图"。