“礼”字即是“理”字。理之发见可见者谓之文，文之隐微不可见者谓之理，只是一物。

——《传习录·徐爱录》

有人问任正非，华为的核心竞争力是不是人才？

任正非却回答：人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力才是企业的核心竞争力。

凡是大致了解华为的人，都知道任正非给华为的四条核心价值观——以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判。任正非认为，若要实现核心价值观，就得建立行之有效的制度，华为的制度建设心法就是那句话：对人才进行有效的管理。华为的所有制度建设全建立在这条心法之上。

2019年任正非宣布华为的制度建设已入化境，这个境界就是老子所说的“太上，下知有之”。任正非曾很认真地说，“我在华为是没有权力的人，权力不在我手里，权力在公司的流程里。我只是提出些建议，至于执行者用不用，我无权干涉。”虽然是这么说，但不可否认的是，任正非仍然是华为最有权威的领导人。

华为的制度建设并非一蹴而就，而是在漫长的即知即行、即行即知中逐渐完善，逐渐定性。任正非通过制度建设树立了自己的权威，制度本身又让他的权威更加厚重和凌厉。华为的制度始终隐藏在其文化中，所以很难被模仿者使用，但董明珠在格力确立的制度以及张瑞敏在海尔所制定的制度，却可以让我们有迹可循。

在董明珠看来，格力持续发展的成功之道，就在于对制度的标准化、规范化，而非人性化的高度重视。在长期的领导工作中，董明珠把自己修炼成了一位“爱憎分明、不留情面”的领导人。她从不为了迎合员工而隐忍，而是直面问题、大胆解决问题。她对制度的心法有三条：

第一条，制度就是标准。所谓制度就是标准，意思是领导人不是标准，但反过来，制度是由领导人制定的，所以制度标准，仍然是领导人对团队的标准，只不过从“人”转移到了“事”（制度）上。如果制度是标准，那靠制度管理就能创造效益。格力2011年利润6%，6年后，在制度的保驾护航下，利润率已经达到了12%，这就是制度的力量。制度是标准，更是管理的抓手与核心。

第二条，制度的大忌就是“人性化”。董明珠曾说过，管理只有一种，那就是制度，不分男女，不分职务高低。简单来说，制度必须建立在一视同仁的基础上，领导者在制定和执行制度时，绝对要避免情绪化，一就是一，二就是二。

董明珠刚管理格力时，有个中级领导肆无忌惮，拿制度当空气。董明珠清理他的账目后发现了重大问题：有经销商给了钱，但他不给发货；有的经销商没有给钱，他却给发货。所以董明珠马上确立了一条制度：开票的人没有权力决定给谁发货，收到财务发货给谁的通知才能开单。这个制度无形之中就约束了某些居心不良的人，使他无法作假，更不能乱搞关系。

第三条，制度建设必须雷厉风行，不容半点迟缓。董明珠在格力做制度建设时，有人好心提醒她，人员的工作要慢慢来，要注意一点。意思是，你这种行为恐怕会得罪人。董明珠反击说：“我不是做人员的事情，我是做企业的制度建设，制度建设怎么可以慢慢来！不出所料，第二天一早我就被叫过去了。我跟老总讲，我没有跟你对着干，我做这件事情是维护企业的利益，也是维护你的利益。”

第四条，制度建设要不停地调整。世界上没有一劳永逸的事，制度建设也是这样——如王阳明所谓的事中磨练。格力的银行贷款利息都是七八分甚至更高，董明珠后来琢磨，既然要付利息给银行，不如把钱回馈给经销商。随着返利政策的不断完善与提升，同样又出现了新的弊病，销售额做得越高，返利越多，董明珠反思说：“我觉得这个不公平，然后我们再进行调整，所以说我们制度的建设，仅仅是今天设定的制度，明天未必是好的，所以要不断去完善、改变，废除一些不合理制度，再设定一些更好的制度。”

图2-4

格力电器成功的地方恐怕就是其制度建设。而这一切看似是制度在运行，其实让制度良性运行的永远是领导人。

把领导者的权力隐藏于制度中，这是高明的领导人树立权威的一种方式。但制度也需要创新，当今时代，变化一日千里，领导者在制度上的建设也应该与时俱进，不停追赶时代的列车。

号称“组织管理理论之父”的马克斯·韦伯曾总结说，传统的企业管理模式主要是层级结构的官僚制，该模式是“金字塔”型：普通的员工在底座，逐渐向上，依次是低级管理人员、中级管理人员、高级管理人员，塔尖则是最高领导者。

马克斯·韦伯死于1920年，他在那个时代的精辟总结没有问题，事实上，他所总结的这种管理结构影响了人类管理近一个世纪。它的优势在于，凭借拥有权威的领导者在上发号施令，经过直线传播后到达最底层，最底层可以马上贯彻执行。无论是动员能力还是效率，这种制度模式都有着得天独厚的优势。

但是，老马没有见过互联网。互联网的诞生改变了宇宙（时间和空间），消除了距离。在互联网时代，老马的那套制度模型成了废品，因为它太慢了：底层人员知道了用户需求，逐层上报，上面做决策后再通过一层一层传达下来——完全和市场割裂。

所以，睿智的领导人会把最大权力授予一线员工，因为只有亲临市场的人，才能在知道用户需求后，马上创造用户需求，至于在他之上的领导人则变成资源提供者。

正如德鲁克所言，每个企业和其领导人都必须回答三个问题，第一个，你的客户是谁；第二，你为客户创造的价值是什么；第三，你给用户创造价值之后你的价值又是什么。这些问题其实很难回答，但海尔领导人张瑞敏却给出了完美的答案。他毫不犹豫地改变企业制度：去中心化和去中介化。“去中心化”就是把以领导为中心的组织架构变成以员工为中心，让每个人都成为中心，使每个人掌握的市场资源实现充分共享。“去中介化”就是消灭中层，让员工和用户无距离接触。

具体到制度上，就是建立“人单合一”制：企业平台化、员工创客化、用户个性化。用张瑞敏的话来说，这是对传统企业制度的颠覆，首先是企业本身的颠覆，把企业从金字塔结构变成平台化组织；其次是对“顾客”的颠覆，把产销分离制变成了个性化需求；最后是对员工的颠覆，从原来的雇用者、执行者转变成创业者、合伙人。

如此一来，张瑞敏的海尔就没有中层领导，只剩下三类人：一类人叫作平台主，他们为其他人提供最合适的土壤、水分、养料。一类人叫作小微主，也就是小型创业公司的领导，他们随时找寻机会创业。最后一类人叫作创客，他们让企业从原来制造产品的加速器，变成孵化创业者的加速器。这种制度建设正如张瑞敏所说，符合互联网企业的特征。互联网企业最大的特征是一个生态系统，不分企业内外，只要是和企业有关的人员都可以结合在一起，共同创造价值。

无论是任正非还是董明珠，抑或是张瑞敏这些企业领导人，他们的制度建设虽各有千秋，但灵魂却是相同的，那就是，制度都建立在他们本人的良知之上。

王阳明的学说，只是“致良知”三字。致良知，就是依良知做事，一切好的制度，都应该建立在良知基础之上，凡是不发自良知所制定的制度，就是坏制度。

无论你多么英明神武，全凭自己好恶制定出的制度都有缺陷，制定制度唯一的妙法就是“民之所好好之，民之所恶恶之”，此为致良知。

所以无论是任正非的“把权威藏在制度中”还是董明珠的“制度不能人性化”，更或是张瑞敏的“人单合一”，都有个灵魂，这个灵魂就是“民之所好好之，民之所恶恶之”。

董明珠试图通过强硬的制度来提高权威，张瑞敏认为可以把“民之所好”落到实处，使权威从民之心底油然而生，任正非的做法更具冲击力：把权威藏在制度中，久而久之，制度和权威合二为一，企业成为任正非，任正非成为企业——虽然任正非说自己只是制度下的一个小兵，但人人都必须承认，按照良知所制定的制度，其本身就是拥有良知的领导者的化身。

制度没有优劣，只好善恶，民好之即是善，民恶之就是恶。