我一直说：山姆，我们赚的钱已经够很好地生活了，为什么还要出去奔波，为什么还要这样子扩大规模呢？新店已经开到越来越远的地方了。不过，在第17家新店开张以后，我意识到再没有什么能阻止这种发展势头了。

——海伦·沃尔顿

在刚创业那时候，我们看上去肯定很像投机商——停车场上摆着割草机，还有毛驴溜达，店子里堆着小山一样高的汰渍洗衣粉或是别的商品。当时，包括一些我们自己的管理人员在内，没有人意识到，我们的确是从一开始就在努力成为最好的业界人士、最专业的管理人员——我们可以做到的。诚然，我性格里有推销员的一面，再加上我们沃尔玛或多或少有些非传统的风格，也许在最开始的时候，很让人们搞不清状况。事实上，我有时候会听到自己被人拿来同P.T.巴纳姆[4]相提并论，因为我所表现出来的作风是，喜欢站在一大群人面前高谈阔论——谈论一个想法、一家店、一种产品、整个公司——任何我当时正好关注的东西。但在内心深处，我一直拥有一个经营者的灵魂，想要把事情做好，然后更上一层楼，然后达到力所能及的顶峰。所以我猜想，当人们看到我一边四处走动，一边在我那沾着咖啡渍的黄色小本本上乱涂乱写，或是看到我从我那辆旅行车里，把一盒盒女士内衣拖进店子里，也许他们会认为我不是在干什么正事呢。他们会觉得我们的生意长久不了。有些人甚至可能会觉得我们颇有些不可靠——你知道的，今天做折扣生意，明天也许就跑去兜售汽车或是炒地皮。我觉得，这种误解在很长一段时间里对我们还挺有利的，它让沃尔玛得以在没人注意的情况下迅猛发展，等到人们发觉时，我们已经一飞冲天，很难超越了。

说真的，折扣销售在最开始时吸引了绝大多数的投机商——分销业的从业人员，还有些实际上是房地产投机商，那些人内心里甚至连丝毫成为商人的抱负都没有，只因为看到了一个巨大机遇，就一拥而上。是个人都能看出来，折扣销售作为一种新的潮流，将席卷全国，于是各色人等纷纷投入进来，想在其中分一杯羹——不管他们在什么地方——爱荷华州的锡达拉皮兹，或是密苏里州的斯普林菲尔德，都无所谓。他们会原样照搬康涅狄格州或波士顿某家店的样子和做法，雇上一些采购员和几个他们觉得应该懂业务的管事者，然后就开张营业了。从大概1958年开始，一直到1970年左右，这种做法表面上看还是很成功的。

不管是谁，但凡对我有所了解，都知道我从不为一时利益所动；我总是想要尽己之力建立一个尽可能好的零售企业。不过在早年间——我们第一家沃尔玛店开张的前后——我结识了不少那种投机商。就像我之前告诉你们的那样，我跑遍全国，研究学习折扣销售的理念，参观访问我所能找到的每一家商店和公司总部。

我参观的第一批折扣销售店，是东部的仓储商店，它们是整个折扣销售的发源地。安-霍普公司在罗德岛州的普罗维登斯，还有一些别的折扣销售公司在马萨诸塞州和新英格兰。我长途跋涉，跑到那儿去参观捷安特百货店（Giant）、玛莫斯-玛特公司以及奥兰公司（Arlan's）。

我还从一个人身上学到了不少东西——索尔·普赖斯。他是一位杰出的经销商，于1955年在加利福尼亚南部创建了费德玛商场。我同索尔的女婿交上了朋友，他在休斯顿经营一家分销中心，同他交谈，帮助我理清了有关物流供货的思路——这一思路最终成为沃尔玛成功的另一个诀窍。

我想我从索尔·普赖斯以及业界其他人那儿偷取了——实际上我更愿意管这叫作“借鉴”——许多点子。比方说，沃尔玛的名字是那天鲍勃·博格尔在飞机上想出来的，这事是真的，不过我立马中意它的原因，并不是因为用这个名字招牌的制作费用会更低，我真是很喜欢索尔商店那个费德玛的名字，所以我觉得沃尔玛这个名字很合我胃口，我确定那会儿凯玛特还不存在呢。

前不久，我在某本商业刊物上读到，1976年业界前100名折扣销售商中，已经有76家不在了。这些消失的商家与我们相比，有不少在创业时拥有更为雄厚的资本和更加清晰的目标，而且因为位于大城市，所以拥有更好的机会。它们就好像滑过天边的流星，只辉煌了一瞬间就消逝了。我开始思考究竟是什么使得它们失败，而我们又是为什么一直保持良好势头的。一切归结为一点，它们不关心顾客，不关心店铺，没有使店里的员工具备端正的态度，它们会失败，因为它们甚至从未试着真正关心过自己的员工。要是你想要店里的员工为顾客着想，你必须首先为员工着想。这一点也正是沃尔玛成功的最关键部分。

这些早期的折扣经销商，绝大多数是些自我本位主义者，他们喜欢驾驶豪华的凯迪拉克轿车，乘坐私人喷气式飞机飞来飞去，在游艇上度假，其中有些人还住在我想都不曾想象过的豪宅里。我记得一次，去某个这样的家伙家中赴宴，前来接我们的那辆豪华轿车，大得肯定能坐下十四个人。我跟你说，他们过着奢侈的生活。当时他们能负担得起这样的生活，全因为那时候折扣销售的生意很是兴隆，简直可以说是“顾客盈门，钞票滚滚”。要是他们遵循一些运营商店的基本原则，其中绝大多数人依然能够在这一行业中坚挺不倒。要建立实力雄厚的公司，有许多途径。你们不必一定按照沃尔玛的路子、我的路子或是任何其他人的路子来，但是你一定得致力于此。那些家伙就是沿着路走啊走，走到某个地方，不再给自己设立目标了，于是付出了代价。他们的失败，也许并不是因为凯迪拉克和游艇，也许他们只是觉得不值得那样埋头苦干。不过不管原因是什么，他们都不再努力投身于自己的事业，他们更多是朝着自己当初的目标背道而驰了。

他们没有建立起周密体系，比如是配送中心和企业扩展必须的后勤支持，就过快地扩张了。他们没有走出去，走到自己的店里看看事情的发展情况。没过多久，凯玛特开张了，业绩越来越好。我记得去过他们的店——我敢打赌我去过的凯玛特店比任何人都多——我真是非常羡慕他们的商品种类以及他们陈列商品的方式。当时他们的店比我们的要好上很多，以至于有时候我觉得，我们简直没法跟他们竞争。当然我们并没有停下脚步。接着，塔吉特公司也加入了这一行业，他们更多面向较高层次消费者，业绩也很不错。当这些大的经销商形成体系后，竞争更趋激烈。而之前提到的那些家伙，所有那些投机商们，或是不能迎合顾客的需求，或是没有建立起强大的组织体系，于是开始走下坡路，最后以失败告终。

说实话，在这整个发展的早期阶段，沃尔玛真是小到引不起任何一个商界巨头的注意，绝大多数经销商的业务范围都不在我们地区，所以我们没什么竞争。这也有助我了解到许多关于他们经营的信息。我参观拜访过的折扣销售公司总部办公室，可能比任何人都多——不论过去还是未来。我会跑到他们的办公室，然后说：“嗨，我是山姆·沃尔顿，从阿肯色州的本顿维尔来。我们在那儿开了几家店，我想拜访一下某某先生，”——不管那家公司的老大是谁——“谈谈生意。”多半情况下他们会让我进去，也许是出于好奇吧，而我就会问一堆关于定价和配送之类的问题。通过这种方式，我学到了许多。

库尔特·巴纳德，销售顾问：

我曾是折扣销售业同业公会的执行副主席，1967年的一天，我正在我纽约的办公室里工作，我的秘书说外面有个人想加入我们。我说，给他10分钟吧。于是走进来一个又矮又瘦、深棕色皮肤的男人，胳膊下还夹着一个网球拍。他自我介绍说叫山姆·沃尔顿，从阿肯色州来。我简直不知道该作何感想。当他面对你的时候，他会直视着你——头微微侧向一边，前额微微皱起——然后不停地从你嘴里榨取每一点信息。他会一直做零碎笔记，并且把谈话推得越来越深入。两个半小时后，他离开了，我也完全被榨干了。我还不太清楚自己刚刚会见的是什么人，不过我确信，我们将会听到更多关于他的事情。

通过参观拜访其他每个人的公司，我感觉我们的确是在朝着正确的方向前进。不过就在我们不断发展之时，我们开始感觉有点儿力不从心了。在20世纪60年代末，我们已经拥有超过12家沃尔玛超市以及十四五家百货店，算是一家颇具规模的公司了，但管理人员却只有总部办公室的三位女士、我自己和丹·惠特克以及每个分店的一名经理。我之前已经告诉过你，我们的采购员是多么捉襟见肘。我们的管理人员要么经验很少，或者干脆一点经验没有，要么对于规模更大的企业的实际运作情况没什么了解。我决定，得去找个深谙管理之道的人来。当时我已经从J.J.纽贝里公司聘请了加里·瑞因博斯，那是一家大型连锁百货店，当时正陷入一些问题之中。于是我问他是不是认识什么人，他就向我推荐了这个来自奥马哈市的家伙——费罗德·阿兰德。他当时是纽贝里公司的地区经理，及整个中西部地区的经营主管。于是巴德和我乘飞机去和他会面。我们还邀请他和他的太太到我们这儿，看看我们的公司。

费罗德·阿兰德，沃尔玛首任常务副总裁，后任总裁：

1966年年中，阿肯色州康惠镇上，沃尔玛5号分店正在修建之中，山姆激动不已，跟我说：“我得给你看看我们的设计。”于是他将我和我太太请上他的飞机，飞到那儿。商店的一边是家棉花加工厂，另一边是个牲畜栏，处在一个糟糕透顶的地段。我的第一个念头就是：这可不是一个适合开店的好地方呀。我还想到，就运营方式来看，本顿维尔店看上去也不像是有任何组织的样子。要我说，当时我对整个山姆·沃尔顿企业并没有非常深的印象。我告诉他，我不感兴趣。

后来，康惠镇的沃尔玛店开业之后，山姆打电话给我，告诉我销售额。我心想：“老天，那家店一天的销售额，竟然和我们这些大得多的店子一个月的销售额一样。”接着他又告诉我，他每平方英尺只需支付90美分的租金。于是我想：“他肯定有两下子。”大概就在那个时候，纽贝里公司决定进行改组，我将不得不调往一个新部门。于是我想：“好吧，要是我得在一个已经工作了21年的公司里从头再来，为什么不去瞧瞧我真正感兴趣的地儿呢？”——于是我便选择了折扣销售和山姆·沃尔顿。

我来这儿以后当了副总裁，我花了些时间来适应。公司总部办公室仍然在本顿维尔的广场上，当时山姆刚进行了改建——我相信那是一个很大的改善——不过在我看来，还是不够好。办公室在楼上一条老旧狭窄的走廊里——有几间楼下是理发店，其他办公室房间的楼下是家律师事务所。地板下陷松弛，墙边到房间中心的地板高低相差大概有4英寸。房间里有些隔断和一些木板，那真是些很小的办公室，简直转不开身。

尽管我们给费罗德的办公室并不能凸显他的身份，但请他来，对我们公司来说是一个重要的举措。我知道，和以前相比，我们必须进行更好的公司组织管理。我们还得建立一个基本的商品分类体系和一个真正的补货系统。我们有货品清单，上面记着应有货品，而各项商品的相关记录，我们全靠店里的员工手工更新——那个时候，还只有非常少的人开始接触计算机应用。我已经听说了不少关于计算机的事，很是好奇。我决定要去学学IBM电脑的相关应用。于是我参加了纽约波基普西IBM电脑学校为零售商开设的课程，课上的一位讲师来自美国大型零售商协会（NMRI），也就是折扣销售业的同业公会，这位讲师叫作亚伯·马克斯。

亚伯·马克斯，哈特菲尔德·佐迪公司负责人，美国大型零售商协会首任主席：

一次开会，我正坐在那儿看报告，然后觉得好像有人正站在我旁边，于是我抬头看去，一位浅灰色头发、穿着黑色西装、带着公文包的男士正站在那儿。我在心里嘀咕：“这家伙是谁，看上去像个殡仪员。”

他问我是不是亚伯·马克斯，我说：“是的，我就是。”

“请允许我自我介绍一下，我叫山姆·沃尔顿。”他说，“我只是个无名小卒，来自阿肯色州的本顿维尔，我也从事零售业。”

我说：“请原谅，山姆，我自认为知道零售业里每个人和每家公司，不过我从没听说过山姆·沃尔顿。你能再说下贵公司的名字吗？”

“沃尔玛商店。”他说。

于是我说：“好吧，欢迎加入折扣销售商行会。我相信你会喜欢这个会议，并且认识这儿的每一个人。”

“呃，不瞒您说，马克斯先生，我来这儿不是为了交际应酬的，我是来这儿见您的。我知道您是一位注册会计师，而且您是个可信任的人，我很想请您对我正在做的事情提些意见。”于是他打开公文包，接下来，我发誓，他的包里装着我写过的每一篇文章和每一次讲演的讲稿。我就想：“这真是个考虑周到的人啊。”接着他递给我一叠会计结账计算表，上面有他所有运营项目的条目，全是手写的。然后他说：“请告诉我情况如何。我有什么地方做错了？”

我看着那些数字——那是在1966年——简直不敢相信自己的眼睛。他只开了几家店，每年竟然做下1000万美元的生意，而且有些地方还有惊人的利润空间。真是令人难以相信！

于是我看着那些表，说：“你有什么地方做错了？山姆——要是我能这样叫你的话——我告诉你你什么地方做错了。”我把那些表格递还给他，合上他的公文包，然后对他说：“你在这儿就是个错，山姆。不要再打开你的包了。下楼去，叫辆车去机场，回到你的来处，继续做你现在做的事情。你的所作所为没有任何需要改进的。你是个天才。”这就是我与山姆·沃尔顿会面的情形。

亚伯邀请我加入美国大型零售商协会，事实证明，这个协会对我来说非常有价值。我在协会委员会待了大概十五年，建立了一些极好的社交联系，交到了许多朋友。我曾到亚伯在纽约的办公室拜访过他好些次，他是个非常坦率的人，同我分享了他使用计算机管理生意的经验。

亚伯·马克斯：

从今天的标准看来，我们的计算机系统非常初级，不过在20世纪60年代可是非常先进的了。只有寥寥数家公司采用我们的方法来管理生意。山姆花了许多时间学习这些管理方法，还带了一些他公司的人来学习。他是一个对任何事情都要吃透，并加以改进，使之符合自己需要的人。

早年间，我们帮他建立的计算机系统主要用于管理后勤。就像行军打仗，你可以把部队调配到世界上任何一个地方，不过你得有能力供给弹药和粮草，否则把军队派出去就毫无意义。山姆明白这一点。他知道他已经处在——用行话来说叫作“不在场老板”的境况之中了。这话的意思是说，你把商店开在远离自己的地方，就很难进行管理。要是他想不断扩展，就得学会掌控这种情况。所以，要想管理这些商店，你得获取及时的信息：商店里有多少商品？都是些什么商品？什么卖得好什么卖得不好？什么商品该订新货，什么该减价，什么要下架？用更专业的话来说，就是帮助你控制我们所说的周转或是存货周转率——也就是销售商品与存货的比率。这是个关键。周转率越高，所需的资金就越少。而要做到这一点，就必须知道进货的恰当时机，必须了解行情、以确定如何定价及怎样减价之类的事情。这就是后勤管理。

不管怎么说，那家伙就是个天才。早在1966年他事业的初级阶段，只管理着为数不多的几家商店时，他就意识到，他不可以把事业扩展到视界之外的地方，除非他有能力获取信息以掌控运营状况，不管那些店开在什么地方。他真的做到了，他成为了有史以来利用信息掌控“老板不在”状况的最好一人。这使得他可以开设像现在这么多的店，运营得像现在这么好，获利像现在这么丰厚。

你也得认识到这一点。他在那次开会时前来拜访，真是在对的时间去了对的地方。在那时候，还没有小型电脑和微机。他对于计算机应用的理念超前了整整十年。但他本人已经为此作好了准备。这点非常重要：没有计算机，山姆·沃尔顿不能取得今天的成就，不可能以他的方式建立起现在这种规模的零售帝国。他还成功地做了很多其他的事情，不过没有计算机，他不可能做到。绝不可能。

虽然我很不乐意承认，但我想，亚伯所说的关于计算机的事情大概是对的。关于我跑到那次会议上去的事情，他的记忆力也很好。我想给他看看我的账本，请教他关于经营管理的问题。不过我知道，自己从来就不是个电脑玩得很灵光的人，所以我去那家电脑学校还有另外一个原因。找到一个合适的、聪明的、懂得系统管理的人，我想在那儿也许能找到这样的人。事情的确如此，那个学校里有各种各样的聪明人。比如戴尔·沃曼——一位非常精明的零售商人，来自波特兰市的费罗德·迈耶公司，现在是我的一位好朋友；还有阿里·拉扎勒斯，后来成为了赫伯·费希尔公司旗下詹姆士威公司的总裁。当然，我还在那儿第一次遇见了罗恩·迈耶，当时他是堪萨斯州阿比林的达克沃尔商店（Duckwall Stores）年轻的财务主管，非常聪明。我看准他就是我们沃尔玛需要的人，于是立马开始对他进行游说。像很多其他人一样，当时他对于搬到阿肯色州本顿维尔，为一个他差不多一无所知的家伙工作不感兴趣。不过后来，我们让他改变了主意。

不过，那个时候，我心里还惦记着另外一个问题：配送。所有其他那些在大城市商场工作的人，像亚伯·马克斯，以及他们的店，都有大的物流商支持。凯玛特和伍尔科都采用同样的物流系统，向旗下数以千计的百货店供货。而在这一点上，我们不得不面对这样一种困境：没人向我们的分店配送货物。这差不多就意味着，我们的分店经理们从销售商那儿订货了，然后得等到猴年马月，才会有一辆卡车从不知道什么鬼地方开来，卸下货物。即使在当时那个阶段，这也是完全行不通的。我们许多分店太小了，不能一次订购整集装箱的货物，于是我们租下了本顿维尔商业区一个旧车库作为货仓。我们会把大批量的货物运到那儿，拆包重装成小包装。然后我们给汽车货运商打电话，让他们把这些小包装的货物运到各个分店。这种方式既费钱又费时。就在那段时期的某个时候，费罗德和我雇佣了另一个来自纽贝里公司的人：鲍勃·桑顿。他之前曾在奥马哈市为纽贝里公司管理一家配送中心，我们承诺，将建立一家配送中心交给他管理。

鲍勃·桑顿：

他聘请我，对我想要将货仓和配送中心合而为一的想法表示了完全理解。我接受了这份工作，搬到了这儿，开始绘制一些设计图。然后有一天他突然告诉我，他不确定我们是否真正需要一个货仓。这让我很是苦恼，担心我的计划会不了了之，因为那真的是我唯一想要全心投入的事情。我说：“哎，山姆，我想要管理一个仓库。”从那之后，大概半年到一年时间里，我只是在公司里做些杂七杂八的事情，业余时间就绘制货仓的设计图。办公室里没有空余位置给我了，于是他们在墙上打穿了一个洞，通到隔壁一家鞋店的楼上。有点像个阁楼，我就在那儿办公，既没有暖气也没有空调。我们把一间老旧的洗手间拿来做休息室，门上挂了幅门帘。当时已经有大概二十五个人在那儿工作了。山姆有时会走过来，告诉我别停下绘制那些仓库设计图，但我能够看出他还没有完全打定主意。

我知道我们需要一个仓库，我只是想确保我们最后建成的是我们需要的那种。而且要记得，当时我们做任何事情都得自己筹集资金，在这件事情上也不例外。为了开设新店，我们已经负债累累。不过不管怎么说，当时有个也是那所IBM学校的家伙，来自威斯康星州的格林贝市——他是我们这帮人里唯一一个自己拥有一家仓库、一个配送中心的人。他邀请我去参观。于是当我从学校回家后，就拖上丹·惠特克和费罗德，还有鲍勃·桑顿以及其他两个人——我记得总共是六个人——坐着我那段时间开着的一架比奇男爵飞机，一路飞到威斯康星州的格林贝。我们参观了那家仓库，看他们怎样运作，做了一大堆笔记。那是一个电脑控制的仓库，此外也是我知道的第一家计算机化仓库。

参观回来以后，我知道我们得建立一家自己的仓库了，而且大家都跟我提意见说，得有个像样的新办公室了，于是我们花了大概25000美元，在一家紧邻本顿维尔的农场里，买了25英亩的地，我们现在还在那儿办公呢。鲍勃负责给我们建造一座15000平方英尺的标准办公楼，我希望能够让我们永远使用。还有一座6万平方英尺的仓库，我觉得太大了，不过费罗德信誓旦旦地跟我说我们需要它。

鲍勃·桑顿：

我记得，我绘制的货仓蓝图要求10万平方英尺的面积，在我看来还是非常小的。后来，山姆决定找个建筑师来参与设计。当我看到他的设计图时，我想：“天哪，这肯定不对。怎么只有6万平方英尺。”于是我跑去告诉山姆，而山姆说：“唔，是我给这个建筑师打电话告诉他削减面积的。我只是觉得我们不需要10万平方英尺那么大，鲍勃。”

此外还有一件事。我之前设计的配送中心，配置了一个传送带系统，你知道的，在地板上铺设轨道，方便拖车运行。山姆说：“唔，鲍勃，我只是觉得我们不能那样做。我们花不起这个钱。”当时，我真的不知道，没有地面轨道的话怎么去运作一个仓库，于是我就说：“嘿，山姆，要是没有传送带系统，那我在这儿也没什么用了，因为我不知道该怎么办了。”所以他让步了。事实上，山姆做任何事情的时候，都不会优先考虑大尺寸或大容量，除非确实需要这样做。他总是尽可能地紧缩。

那时候，我对于任何绝非必要的开支都非常敏感，这是事实。当时我们尽可能地将商店的利润，转化为发展所需的资金，但还是借了一屁股债。为了公司的发展，我背负了沉重的个人债务——接近200万美元，在当时可是一大笔钱。这些债务开始让我觉得不堪重负。

不过到那时候，对于我们的确已经步上了正轨这个事实，我已经不再有任何怀疑了。我们的业务已经扩展到了密苏里州——我们在塞克斯顿开设了第一家店。我们还在尼欧肖和西普莱恩斯开设了分店。我们还把分店开到了俄克拉荷马州的克莱尔莫——海伦的家乡。我们最开始的七八家沃尔玛店，已经开始显露出骄人的业绩。一旦了解了状况，我们看不出有什么理由应该停下来。事实就是，你能那么清楚地看见发展的潜力，利润和销售额就摆在那儿。但我们需要更好的管理，需要想出一个更合理的方式，来为发展筹集资金。我需要有人在系统管理和配送问题上帮我一把。

我一直与罗恩·迈耶保持联系，不断追着他邀请他来为我们工作。最后，我说服他到我们这儿来看看我们的运营状况，可他甚至还没来得及签聘书，就差点儿把命送掉。我们乘着我的比奇男爵飞机盘旋飞行，参观商店，然后准备在密苏里州的迦太基市着陆——去参观那儿的第12号分店。迦太基有两条交叉的跑道，就在我飞机的轮子触到其中一条跑道的地面时，我突然看到，就在我们前面，另一条跑道上也有一架飞机，正处在两条跑道的交叉处，我们正朝着它直冲过去。我之前既没有看到它，也没在无线电里接收到它的信号，完全不知道它是从哪儿冒出来的。我马力全开，拉升飞机，男爵从那架飞机的上方刚刚擦过。之后我们盘旋一圈才着了陆。这是罗恩第一次同我一起乘机飞行，天知道他会怎么想。不过不管怎么说，我最终还是说服他加入了我们。他于1968年加入沃尔玛公司，担任副总裁，分管财务及配送。

虽然这么说也许会让有些人吃惊，不过我必须承认，罗恩在公司期间，也就是从1968年到1976年（1976年，因为我们之间发生的一些令人非常不快的事情，他离开了），是沃尔玛发展史上最重要的一段时期。在罗恩到来之前，我们已经有不错的发展势头了，不过他，还有他引荐的一些人，像是罗伊斯·钱伯斯，我们首位信息处理主管，为公司建立了第一个成熟的管理制度。这些管理制度是一种先进管理方式的开端，正是这种先进的管理方式，使得我们即使是在飞速发展时，依然得以与我们的分店保持着紧密联系。

在物流配送和信息技术方面，我们不得不赶在当时的时代前面，因为我们的分店都分布在非常小的城镇上，我们必须同它们保持联系，保证它们的供货。罗恩创立了一套程序，最后发展成为我们的内部通讯网络系统。罗恩还接管了配送方面的工作，在这方面，费罗德·阿兰德之前已经打下了一定基础，罗恩在此基础之上，开始设计和建立一个能够让我们迅速发展、获利丰厚的物流体系。将我们从过去那种制造厂商直接配送货物的方式中解脱出来，罗恩是主力。过去各家分店都是直接从厂商那儿订货，然后由承运商将货物直接运送到商店。罗恩为我们开启了一些新的方向，比如“整合订货”，即各家分店的订单信息集中起来，然后传递到配送中心进行整合后，向供应商订货；还有“交叉配送”，即各家分店预订的货物进货在仓库一端，发货在另一端。

自从罗恩·迈耶来了以后，我们公司在尖端设备和科技上的投资，就超过了绝大多数别的零售商。好玩的是，沃尔玛里每个人都知道，我一直尽可能激烈地反对所有这些技术上的花费。所有人都喜欢谈论我是怎么排斥这些技术，而他们又是怎样费了九牛二虎之力说服我的。事实上，我的的确确想引进这些技术，我知道我们需要这些技术，可我就是不能痛痛快快地说：“行，没问题，你们想花多少钱就花多少钱。”我总是对每件事情提出疑问。对我来说，能让他们想想，也许技术并没有他们想的那么好，或者它实际上并不能十全十美地达成他们想要的效果，这很重要。在我看来，要是他们觉得能有机会证明我错了，就得更努力地去尝试，更细致地调查研究。要是我真的不想引进技术的话，我就不会那么大方地在这上面花钱了。

到20世纪60年代末，我们的势头非常好，发展速度惊人。我们有自己信奉的零售理念，以专业的管理队伍为核心，以能支持公司持续发展的组织体系为基础。到1968年，我们已经拥有14家百货店和13家沃尔玛店。1969年，我们的沃尔玛店增加了5家。而且我们还想要发展得更大。我忍不住想要往前走，看看我们到底能够走多远。我总是想，只要我们不再像现在这样赚钱的时候，就可以慢下来，或是停止脚步。

大概就是在这时，我和巴德——暗暗地——开始考虑公司上市的问题。