1997年秋，我和几位同事应邀前往印度，到那里主持了四场领导力研讨会。印度是个充满矛盾、令人惊异的国家，也是个极具人情味的美丽地方。它的经济已开始迅速发展，但仍然有数以万计的居民生活在贫困中。在那里，“接纳法则”给我留下了深刻的印象。

当飞机降落在德里，我就有一种毕生难忘的感受。走出机场，仿佛来到另一个星球。放眼看去到处都是人，骑脚踏车的，开汽车的，骑骆驼的，甚至骑大象的。街道上到处都是人，有些就干脆睡在人行道上。不管我们走到何处，总会看到动物随处游**，似乎所有的物体都在移动着。在车子开往酒店的路上，我看到了另外一些东西：标语、旗帜。我们所到之处，到处都挂满了标语、旗帜，纪念印度独立50周年，印度国父圣雄甘地的巨幅画像也随处可见。

卑微的起步

今天，人们理所当然地认为甘地是一位伟大的领袖。然而他毕生领导印度独立的事迹正是研究“接纳法则”的最好素材。莫汉达斯·甘地被人们称为圣雄（即“伟大的灵魂”的意思），他在英国伦敦接受教育，取得法学学位后回到印度，然后又前往南非工作。在那里他以法庭律师为业长达20年之久，在此期间还投身于政治运动。那时候有许多遭受南非种族隔离政策压迫的印度人，甘地为这些少数种族人民争取民权，并逐渐在民权运动中崛起成为领袖。

1914年甘地回到印度时，他已享有崇高声望，而且受到同胞的高度尊敬。在接下来的几年里，他在印度各地举行示威及罢工，民众开始拥戴他，越来越渴望接受他的领导。1920年，也就是他回国后仅仅6年，即被选为“全印度自治联盟”的主席。

甘地最大的特别之处，在于他能成功地激励人们争取自由。成为领袖之前，人们常常使用暴力来达到目的。因此，那时对抗英国殖民政权的暴力活动十分普遍，而甘地却是通过非暴力的民权运动来实现印度自治的目标。他说：“非暴力的抗争乃是人类拥有的最有力武器，它比人类所发明的任何摧毁性武器更具威力。”

新方法

甘地激励人民使用和平的不屈服、不合作方法来面对压迫者。甚至当英国军队于1919年在阿姆利则屠杀了1000多位平民时，甘地仍然呼吁大家只需站稳脚步而不要回击。

要让每个人都拥护他的想法确非易事，但是大家已经拥戴他为领袖了，他们自然拥护他描绘的愿景，而且愿意忠心地追随他。当他呼吁大家焚烧外国制造的纺织品、只穿戴印度产的土布衣服时，成千上万的人都起来响应。当他决定发动200里的徒步行军，从德里游行到靠海的丹地城，以集结反英和平示威运动的力量时，举国的领袖都追随在他的旗下。

领导者先找到目标，然后才找到一群追随者。而普通人却是先找到了领导者，然后才认同领导者的目标。

他们追求国家独立的征程既漫长又痛苦，然而甘地的领导能力如此强韧，使他终于在1947年实现了目标——印度获得独立自治。由于大家拥护甘地，他们自然接纳了他的目标。一旦大家有了共同目标，就会齐心协力地实现它，这就是“接纳法则”的内涵。

领导者先找到目标，然后才找到一群追随者。而普通人却是先找到领导者，然后才认同领导者的目标。

不要本末倒置

参加有关领导力的研习会时，总会有人在休息时找到我，向我简述他的情况，然后问我：“您看我带领的这群人会不会拥护我的目标？”

我的回答始终不变：“请先告诉我，他们是不是拥护你？”

你发现了，大多数人是从颠倒的方向来探讨领导力所涉及的目标问题。他们以为只要追求的目标美好，人们就会主动地拥护这个目标并追随他。然而领导的实际运作方式并非如此，人们不见得一开始就追求有价值的目标，他们往往是先追随那些能够实现美好目标的领导者。人们先拥护领导者，接着才拥护领导者的目标。

至于在研习会上来问我——他带领的那群人是否会拥护他的目标的那位仁兄，他真正的问题应该是：“我是否给了下属充分的理由来拥护我？”如果答案是肯定的，那么他们自然会拥护他的目标。但如果他没有与他的下属建立足够的信任，那么，不论他的目标有多么伟大，对整个团队都无济于事。

在网络盛行的今天，我在《商业周刊》上读到一篇文章，讲到电脑行业中一些创业者如何与创业投资公司合作的故事。在那时，加州的硅谷有许多人在电脑公司工作一段时间后，想自己出来创业。每天都有成百上千的人忙于寻找投资者来助他们一展雄才，自创公司。然而许多人都无法找到投资者。可是，一旦他们第一次成功了，下次想找投资者就容易多了。通常，那些投资者根本没兴趣查问这位创业者的目标是什么，如果他们认定了某人可信，自然就会接纳这个人的想法。

这篇文章的作者采访了软件企业家朱迪思·埃斯特林和她的合伙人。那个时候，她们已经创立了两家公司。她回忆说，当她想开第一家公司时，尽管有可行的计划，而且深信这套想法也肯定能成功，但还是花了10年的工夫以及无数次的介绍，才筹到足够的资金。有趣的是，当要创立第二家公司的时候，几乎一夜之间，资金就凑齐了。她只打了几分钟的电话，就得到了500万美元作为新公司的资本。人们听说她要开第二家公司的消息，都争先恐后地把钱送过来。她说：“有些投资人打电话来，甚至求我收下他们的钱。”

为什么她两次筹资的经历差别这么大呢？原因在于“接纳法则”。人们已经确信她的能力，接纳了她这个人，自然就准备接受她所提出的新目标。

你就是信息

人们接收的每一个信息都是被传递者过滤过的。如果认为信息的传递者值得信赖，你就会相信这信息具有价值。正因为这样，广告商喜欢邀请明星或运动员为产品做广告代言。人们因为喜欢迈克尔·乔丹、泰戈·伍兹和迈克尔·维克而买耐克鞋，他们并不在乎品质是否真的那么好。

人们接收的每一个信息都是被传递者过滤过的。

同样，邀请明星来推广某种运动也是基于相同的理由。那些受邀来推广某种运动的明星是否在一夜之间就变成了这项运动的专家呢？不见得，但这不要紧。重要的是人们乐意听他们的话，要么是因为他们信任这些明星的品格，要么是因为他们有良好的信誉。一旦拥护某个人，就乐意追随他的目标。人们乐意追随那些他们能够认同的人。

人们乐意追随那些他们能够认同的人。

并非两者之中必须择其一

不管你多么努力，你都无法将领袖与他所推进的目标完全分开，因为两者永远是不可分的。下列表格说明了在各种情况下人们对领袖及其目标所做出的反应：

领导者 + 愿景 = 结果

不接纳 不采信 换个领导者

不接纳 采信 换个领导者

接纳 不采信 换个想法

接纳 采信 全心追随领导者

当追随者不喜欢领导者及其愿景时，他们会去找另一个领导者

只有一种情况，当追随者不喜欢自己的领导者及其目标时，他们还会追随领导者，那就是领导者拥有某种权力，可能是威胁使用暴力或者拒绝支付工资。如果下属们有自主选择权，他们不会追随这种领导者。即使他们没有太多选择，他们也会开始寻找新的领导者。在这种情况下所有人都是输家。

当追随者不喜欢领导者却喜欢其愿景时，他们仍然会寻找领导者。

也许你会对此感到惊讶。即使领导者的目标很美好，但如果人们不喜欢领导者这个人，他们仍然会寻找新的领导者。这就是在职业体坛教练常常被撤换的原因之一。任何球队的目标都永远一样，那就是夺取冠军。如果教练得不到信任了，会怎么样呢？球队的老板当然不会解雇所有队员，所以他们会炒了教练，然后聘请球员拥护的新教练。实际上，大多数职业教练的能力都不相上下，执教的效果差异也不大，但通常把他们区别开的其实是领导水平以及球员的拥护程度。

当追随者喜欢领导者，却不喜欢其愿景时，他们改变愿景

当追随者不认同领导者的目标时，他们可能有多种不同的反应。有时他们会努力说服领导者改变其目标，有时他们放弃自己的观点转而响应领导者的目标，还有时候他们会寻求妥协。但只要仍然拥护这位领导者，他们就不但不会断然弃绝他，反而会继续追随。

托尼·布莱尔作为首相在位时间很长，他是一位广受欢迎的领导人，曾连续三次当选英国首相。但英国大多数民众都反对布莱尔把整个国家卷入伊拉克战争的政策。那为什么布莱尔还可以在位这么长时间呢？因为民众们拥护这位领导人。结果是，尽管有理念上的差别，他们仍愿意接受他的领导。

当追随者同时欣赏领导者及其目标时，他们会全力以赴

当人们同时欣赏领导者及其目标时，不管环境多么恶劣，成功的机会多么渺茫，他们仍然会一直追随领导者。这就是为什么当年印度人面对英军枪弹造成上千人丧命的时候，依旧追随甘地的领导而绝不还击的原因。同样这也激发了美国空间计划，完成约翰·肯尼迪总统把人类送上月球的目标。也正是基于这个原因，在马丁·路德·金博士被暗杀身亡之后，人们仍然继续着他的梦想，他的追随者因此受到激励继续完成他未竟的遗志，尽管遇到重重困难，却甘心奉献。

作为领导者，只有伟大的目标并不足以吸引人们追随你。你必须首先成为更优秀的领导者，让下属们都拥护你。如果你期待自己制定的目标能够实现，这就是你所要付出的代价。做一位成功的领导者，你就不能忽视“接纳法则”。

争取时间让人们先接纳你

你从前可能试图要人们接受你的目标，却毫无进展，原因很可能是你违反了“接纳法则”，而你对此却一无所知。1972年我第一次认识到这个法则的重要性。那时候，我刚接受了第二个牧职。在“导航法则”那一章已经说过，当我来到那个教会几年后，终于成功带领他们完成了一次花费几百万美元兴建新教堂的计划。但刚到该教会时，这个计划并非是会众原来的期望。在来到该教会的前一个星期，有超过65%的会众投票支持建造一座新的活动中心。

我想出一个办法，我组织了一个委员会，就建造新活动中心方案所涉及的所有议题进行全盘的研究，我告诉委员会成员们：“如果我们要投入如此庞大的时间和金钱，就必须对此计划有完全的把握。因此我们必须收集一切与此计划相关的重要事项，经过深思熟虑之后才动工。”大家都认为这个提议很好，于是委员们就开始了各自的工作。

接下来的一年里，委员会几乎每个月都向我汇报他们收集到的资料。每次我都称赞他们的工作成绩，然后提出几个问题鼓励他们继续好好地研究。

接纳不是关乎领导者

作为领导者，我有责任保证整个组织不会因为犯极其严重的错误而自毁前程。推迟宣布我的计划使我赢得足够的时间让员工们接纳我。与此同时，我也努力在会众中树立自己的威望，并与教会的领导者们建立密切联系。我努力回答每个员工的问题，以确定他们能够充分了解我的想法。这样一来，我就可以与他们分享有关教会工作的构想、期盼和梦想。再加上教会人数不断增长，事实胜于一切，全体会众开始相信我和我的领导能力。

大约六个月以后，人们开始看到教会朝着一个新的方向变化。一年之后，建筑委员会做出一项决议：建造一栋活动中心不符合教会的最大利益，因此他们建议放弃那个决议。再过一年，全体会众有了新的共识：教会未来成长的关键在于建造一间新会堂。时机成熟后会众们进行了全体表决，其中有98%的人投票赞成。于是新会堂的建设就如火如荼地开始了。

诚然，在我刚到这个教会时也可以立即将自己的目标和计划强加于会众。在我担任第一个领导职位的时候，很可能会这么做，因为当时我没有经验，而且不知道对领导者的信任和对目标的信任同样重要。但是，那个时候我已经日趋成熟了。其实1972年时我对建立新会堂的目标和构想与两年后付诸实施时是完全一样的，可是如果我一到教会就推动建造会堂，就不可能成功地帮助他们取得最大的成功，反而可能会导致另一种情况——削弱我的领导力。

作为一位领导者，成功是以你是否有能力带领下属达到他们认同的目标来衡量的。但在此之前，你必须先让他们接纳你成为领导者。

身为领导者，如果事情不成功就不会得到任何肯定。不能因为你做的是正确的事就有功劳，成功是以你是否有能力带领下属达到他们认同的目标来衡量的。但在此之前，你必须先让他们接纳你、支持你。这就是“接纳法则”所包含的道理。

将

接纳法则

应用于你的生活

1.对你的领导力和所在的组织，你有自己的目标吗？为什么你要领导？你想实现什么目标？把这些想法写下来，做成一个目标说明书。为了达到这个目标，值得你花费时间和努力吗？你愿意为这件事情奉献生命的一部分吗？如果不是，重新思考你在做什么、为什么。

2.下属们对你的拥护程度如何？如果你领导的团队人数不多，列出所有成员的名字。如果人数众多，那就列出可以影响整个团队的核心成员。按照1分-10分的标准给每个人对你的拥护程度打分（1分表示他们在自己的本职工作方面都不愿拥护你。10分表示即使有生命危险，他们都会一直衷心拥护你）。如果你的下属不拥护你，他们就不会协助你实现你的目标。即使他们欣赏这个目标，他们也会寻找新的领导者。

3.思考可以让每个人都信任你的方法。有很多种获得信任的方法：

·通过接触发展与他良好的关系

·表现诚实、可信，建立信任

·提高自己的标准、树立好榜样

·为他出色完成工作提供帮助

·帮助他实现个人目标

·培养他成为领导者

对不同的人使用不同的方法来获取他们的信任。如果把提升他人价值定位为自己工作的首要目标，那你的受拥护程度就会迅速上升。

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