仿照第十二章的开头，本章也引入了一个具象画面，就是一座正在喷发的火山。“火”和“山”代表了一种生态式的发展战略，之所以要构建“火”和“山”，就是为了应对过程中的不确定性。当“山”足够高，也就意味着“火”足够旺；而“火”够旺，也就使得“山”的根基更加深厚。

提到生态战略，我不得不提贾跃亭的乐视。

当年乐视比较火的时候，它也构建了一个非常庞大的生态系统，以用户的需求为核心构建了一系列的生态，我还记得宣传语叫作“生态化反让你窒息”。

乐视的生态系统最终没让我们窒息，它自己反倒先窒息了。那么，为什么乐视的生态会窒息呢？大家可以带着这个问题去思考，当读完这一章之后，你再回过头来看一下，不知道你得出的结论跟我的结论是否相同。

美团的创始人王兴，对于企业经营有一个深刻的洞察，他说：“战争不是由拼搏跟牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。”

这句话说的是在企业经营过程中，会碰到各种各样的困难、考验及风险，最关键的是能够战胜这些考验，活到未来。

对于企业来说，最核心的问题就是如何活下来。如果连活下来都成问题，再宏大的商业愿景也只是空中楼阁而已。

如何才能够最有效地提高存活率呢？这成为每一个企业必须思考的核心问题。

元末农民战争的时候，当时朱元璋只是一股割据一方的小势力，他为如何能在乱世中活下去而感到惶恐不安。这个时候有一个谋士朱升到他面前，说了九个字：“高筑墙，广积粮，缓称王”。

就是这样一个策略，使得朱元璋不仅活了下去，而且越活越好，成为最终的胜利者，开创了明朝。

“缓称王”，指的是不要让强大的竞争对手过早地发现自己，趁着宝贵的时间窗口期尽量发展壮大。“高筑墙”和“广积粮”，则是提高生存率的不二法门。

在新中国成立初期也有类似的表述，在那个年代靠筑墙无法挡住核武器，所以叫作“深挖洞、广积粮、不称霸”。改革开放之后，基本国策变为“韬光养晦”，其实背后仍然延续了“深挖洞、广积粮”的意思，只是这时候注意力已经引申到构筑全产业链，增强综合国力的意思上。

在商业上也是同样的道理。企业要为自己争取相对宽松的发展窗口期，不断地积聚实力，才能在未来有所发展。

对于一个具体的企业来说，“高筑墙”“广积粮”到底是什么意思呢？

华为最大的特点，就是它是一个很善于高筑墙的公司。华为的“高筑墙”，是在自己的战略方向上持续性地投入战略性资源，通过厚积薄发来构筑自身的战略优势，再利用战略优势去抓住最大的商业机会。

同时，华为也有它的“广积粮”策略。我们现在都已经知道，华为早在十年前就开始进行战略布局，使得华为能够从容应对美国的封杀。华为的广积粮，就是围绕自身产品上游产业链的各个环节，构建相应的冗余备份，也就是俗称的“备胎”，使得自己在极端不确定性的情况下，仍然能够维持生存。华为的高筑墙和广积粮，告诉我们应对不确定性应该有的正确姿势。

所谓的“高筑墙”，就是构建“山”（战略根基），在某一个细分领域重度地投入资源，获得能力上的非对称优势。

所谓的“广积粮”，就是拓展“火”（战略纵深），指的是围绕战略根基形成的多个变现闭环，可以将其理解为用于实现商业变现的产品或服务（背后的一整套价值创造环节）。“火”使得企业能够获得更多的生存空间。所有生存空间的发展，又有助于战略根基进一步的扎实，从而“山”与“火”之间形成相互促进的良性循环。

14.2 野草战略与流水战略

“火”与“山”代表了一种基于生存主义的战略，我将其形象地称为“野草战略”。如果没有“火”和“山”，仅仅是“风”和“林”，那就是一种基于机会主义的战略，可以将其称之为“流水战略”（这一说法来自混沌领教李云龙）。

奉行野草战略的企业，始终在追求不断扎深自己的根基，获得更大的能力优势，但是其发展过程会显得比较漫长。流水战略通过在市场上不断寻找新的机会来获得发展。当市场繁荣的时候，这两种方式可能都能够获得很好的发展，相比较而言，流水战略可能还更有利，因为它尽可能地利用了外部红利，杠杆用得比较足。

但是当经济环境陷入萧条，或者竞争加剧，不确定性快速增长的时候，只有采用野草战略的企业才能持续发展，因为根扎得足够深。严冬来临之时，尽管遭遇了重大打击，但是企业根基还在。当春天来临之时，因为其他企业大量死亡，空出了市场空间，奉行野草战略的企业就能够获得超常发展。

用一句古诗形容，野草战略是“野火烧不尽，春风吹又生”，而流水战略是“众里寻他千百度”。

某互联网公司，所有的互联网风口几乎都参与过，但是由于抱着机会主义的心态，总是浅尝辄止，浪费了大量战略性资源，最重要的是浪费了大量时间，坐视后起之秀如美团、字节跳动的崛起。

美团的创始人王兴，他的创业奋斗史就是非常典型的从流水战略到野草战略的发展历程。

从清华电子系毕业后，王兴到美国念博士，念到一半看到互联网创业机会风起云涌，于是辍学回来创业。王兴那个时候就是个典型的机会主义者，他不断跟随市场上的风口，做了一系列的项目，后来都失败了。

2005年模仿Facebook创立校内网，2007年模仿Twitter创立饭否，是较为有影响力的两个项目。所有这些业务都是看到市场上有相类似机会，然后跟风，包括美团最开始创立的时候，也是在模仿美国出现的Groupon。

美团遭遇了著名的千团大战，在残酷的厮杀中存活了下来。在激烈的市场拼杀中，美团形成了自身独特的战略根基：地推铁军，基于大数据和人工智能的高效配送调度能力。

从此之后，美团的战略就变成了野草战略，它不断地夯实自身的战略根基，同时获得更大的生存空间。

今天美团的业务框架，包含了一纵一横。

一纵就相当于我们所说的“山”，就是围绕外卖餐饮这条线，不断夯实相关的能力，把这条线给彻底打穿，从基于地理位置的快速匹配调度，扩展为围绕餐饮产业链的资金流、物流和信息流的高效服务能力。一横就是我们所说的“火”，围绕上述核心能力，扩展到本地生活服务的各个相关领域，因为这些服务之间具有很多的共性，可以迁移应用上述能力。

14.3 多元化战略的迷思

这里需要问几个问题。首先，为什么企业的战略根基一定要聚焦为一个，可不可以形成多个战略根基？

答案是不可以，理由包含两点。

首先，从业务角度来看，大企业也好，小企业也好，资源总是相对有限的，只有聚焦才能够获得局部的优势。

任何一个企业都要让自己去做宽1米、深1万米的事情，在很窄的面上投入的资源比竞争对手多得多，从而获得压倒性的局部优势，这样才有与其他企业竞争或者合作的基础。如果企业有多个“山”，那么在资源有限的情况下，到底优先向哪个“山”投入呢？随着市场竞争越来越激烈，全力以赴还力有未逮，三心二意就是在给别人创造机会。

华为强调“压强原则”，任正非说华为几十年如一日朝着一个城墙口冲锋，就是表达这个意思。

其次，从组织角度来看，任何一个组织都需要把大家的力量凝聚在一起，才能保持旺盛的生命力，关键就是要做到大家具有利益共同点。这就是所谓的“力出一孔，利出一孔”。

一个企业聚焦在同一个“山”，意味着企业中所有人的生存都要围绕这个“山”才能起作用，“山”发展得越好，所有人的利益才能越大，因此就能够实现“利出一孔”。

如果企业包含了多个战略根基，那么就成为“利出多孔”，大家自然就会围绕不同利益格局，划分为不同的派别，相互扯皮，争夺资源，企业就会陷入分裂和内耗之中。

这里并不是说企业内部要避免竞争，恰恰相反，“火”的生态化意思就是不同子业务之间要有良性竞争，但前提是必须具有共同的“山”（战略根基）。由于大家的根本利益是相同的，竞争会保持在良性范围内，竞争的结果也使得“山”越来越扎实，有利于所有人的发展。

进化战略中“火”与“山”的相互促进关系，与传统的多元化战略具有显著区别。

多元化战略在20世纪60年代开始盛行，指的是在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，其目的也是对冲不确定性风险，获得更大的市值。典型的多元化战略的企业如通用汽车，在2008年深陷危机。背后的原因就是通用汽车借助传统的多元化战略不断扩张，但是这样的扩张会导致公司的资源被大量地分散和消耗，最终导致公司的核心优势不足，无法应对环境的不确定性。

进化战略的“火”与“山”与多元化战略的“火”与“山”，有哪些不同呢？

多元化战略将市场看作平面分割的马赛克，用不同的业务去填充不同的格子，业务之间缺乏相互促进的互动。

即使是与进化战略最为接近的“同心多角”型多元化，指的是复用企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础，推出不同的产品，其中也只是强调了资源复用，却没有说这些产品的发展会反过来促进企业自身能力和资源的进一步加强。

多元化战略提出于工业时代，当时的主流组织管理形式还是科层制，信息技术能力也远远比不上现在，受其时代发展局限性的限制。

进化战略中“火”与“山”的相互促进，对于跨部门协作的要求要比传统多元化战略高得多，超出了传统企业的能力范围。其中不仅涉及观念上的转变、组织管理形式的转变，还需要以信息技术为基础。

更重要的是，“火”反过来促进“山”的夯实，其中隐含了复杂的系统世界观的基本观点：创新的本质，是复杂的系统要素相互作用过程中的秩序涌现。

落实到商业实践中表现为：在业务落地过程中，在与用户的交互过程中，发现新的需求和痛点，推动新一轮研发。但是工业时代，价值链的各个环节被认为是相互独立的，相关信息数据的采集是不现实的，研发过程也是单向链式的，无法实现“火”对“山”的促进。

14.4 从野草到榕树林

如何判断“山”是否足够扎实？我给出一个最核心的判据就是时间。

任何一个企业的生存都要靠壁垒，最难跨越的壁垒是时间。

这些年，很多创业公司都逃不过投资人的一个灵魂拷问：如果BAT做你这个方向，你有什么机会？

针对这个问题，最让人信服的答案是：BAT做我这个方向，它仍然要投入大量时间，因为我已经形成了一个很难被超越的战略根基，具有生存的可能。

锚定底层的真需求，持续投入资源，形成不断加强的战略根基，是竞争中取得胜利的终极法则。构筑“山”一定要与时俱进，越来越强。最怕的就是打一枪换一个地方，其他人注意到同样的方向，只要稍一发力就会超过你，那就没戏了。

说完了“山”，那么“火”的注意事项是什么？

“火”是围绕战略根基，形成了各种变现通道，具体来说就是公司的各种产品和服务。一个公司的“火”可以包含多种业务，这些业务在发展过程中还可以继续分形，形成新的“风林火山”。

字节跳动的快速崛起，其基本逻辑就是夯实自身的“山”，即信息获取跟信息分发方面的核心能力，围绕核心能力在各个方面形成产品和服务。正是由于“火”与“山”的高效联动，字节跳动的新产品研发效率特别高，被称为APP工厂。

字节跳动崛起的同时，像360这样的老牌互联网公司，为什么影响力慢慢下降了？360没有持续不断地去夯实自己的“山”，只是在不同的方向去抓机会。客观地说，360仍然保持着初创时期的优良基因，对市场机会具有很好的洞察能力，信息流、短视频产品的推出速度并不比字节跳动慢，只是为什么时间上领先，却竞争不过后者？因为缺乏围绕“山”构建“火”，“火”又反过来夯实“山”的机制。360的游击队模式只能是起个大早赶个晚集，不幸沦为新市场机会的侦察兵。当需求被验证之后，字节跳动带着武装到牙齿的正规军杀到，游戏结束。

随着野草战略的企业不断发展，它也会进化出高级形态：榕树林战略。

榕树最初只是一棵树，当它生长到一定程度，会生出新的气根落到地面，成为新的树干，这样不断地向外扩展，最终这棵树甚至会长成一片森林。一个企业依照进化战略不断发展，不断拓展它的生存空间之后，有可能会发展成榕树林的形态。具体地说，基于进化战略，企业会形成点线面体的升维进化路线。

点企业：创业者看到市场上存在一个“风”和“林”的结合点，也就是一个具体的需求形态，创业成功成为点企业。

线企业：不断地完善产品和服务，具备了竞争优势，打通价值创造的多个环节，从点连成线，这个时候就有了一个初步的“山”。上一章的案例企业草原领头羊，就是经历了这样的发展历程。

面企业：接下来一部分企业的发展就会向面升级，变成一个生态平台性的企业，围绕山去布局更多的“火”。这个“火”有可能是内部孕育的子业务，也有可能是跟外部的伙伴合作孕育的生态，这样就慢慢变成了一个平台型的公司，可以形象化地称之为“风林焱山”。腾讯公司就是一个典型的面企业。

体企业：随着这些“火”不断发展，慢慢形成了各自的战略根基，这就成为相互关联的多个面组成的多维复杂生态系统，可以形象化地称之为“风+林+燚+21dc8”。

体企业凤毛麟角，绝大部分公司都发展不到这个阶段。目前来看，阿里巴巴是最有可能成为体企业的公司，它已经形成购物、支付、物流、媒体多个平台，而且这些平台之间相互联动，构成了完整的经济闭环。

依照进化战略，任何一个企业都会经历点线面体的升维进化（大部分企业未必能走完这个历程，而是停在某个阶段）。同一时间，市场上同时存在点线面体不同维度的企业，低维企业生存在高维企业提供的生态位上。这些企业相互交织，形成了复杂的生态系统。

14.5 “风林火山”与“临在当下”

进化战略模型“风林火山”包含两个主要方面。

“风”和“林”是一个方面，用来洞察未来的确定性。“火”和“山”是一个方面，用来应对过程中的不确定性。其中“林”是锚定那些长期不变的需求，它是企业的战略支点，而“风”指的是导致需求形态变化的变化要素，它代表着企业的战略机遇。“山”是企业不断构筑的核心能力，是企业的战略根基。“火”则是围绕战略根基形成不同的变现的产品和服务，是企业的战略纵深。

战略最终是关于时间和空间的游戏，“风”和“林”是寻找未来的方向，而“火”和“山”保证企业足够健壮，能够活到未来。“风”是乘风破浪的助力；“林”是穿越时间迷雾的灯塔；“火”是顺境下占领的地盘，逆境下生存的保证；而“山”是随着时间的累积不断增强的实力。

“风”和“林”两个要素，代表了企业与时间的关系。

“林”代表着过去和未来，它指向时间上的永恒；“风”代表着现在，“风”和“林”结合，意味着企业只有做好每一个当下，才能穿越时间。

“火”和“山”两个要素，代表了企业与空间的关系。

“山”要聚焦足够窄的领域，才能形成战略优势，只有“山”足够扎实，才能繁衍出更多的“火”，代表着企业扩张到更大的空间。

无论是人还是企业都想追求无限和永恒。“风林火山”模型告诉我们，想成为永恒，必须立足当下；想扩展到无限，首先必须要聚焦。这与禅宗“临在当下”的哲学观是相通的。

牛顿将时间和空间看作完全不相关的两类要素，爱因斯坦则认为时空是统一的。我们也需要将时空要素结合起来看。

“山”这个空间要素跟“林”这个时间要素之间具有对应关系，“林”是目标锚点，“山”投入的方向跟“林”的高度相关。“火”这个空间要素与“风”这个时间要素也有相互作用。“火”如果要烧得更旺，必须借助“风”势；“火”烧得足够旺之后，自身又会产生新的“风”，我称之为“煽风点火”，火借风势，火涨风威。

举个例子，5G对于绝大多数企业来说，都是需要关注的“风”，但是对于华为来说，5G就是它的产品和服务（火）带来的结果。

由此引申出一个推论：进化战略的低阶形态，企业跟随风势而演化；高阶形态则是企业创造出进化的场域，推动自身和生态伙伴共同进化，这部分内容将在第二十一章展开。

应用进化战略，必须要做到如下几点：

第一，要夯实战略根基。山必须在新“风”面前岿然不动，稳如泰山。

第二，“火”必须要聚焦主航道。“火”可以包含很多业务，但是所有的“火”都要直接或间接地服务于“山”，如果偏离太远就要灭掉或者分离出去。

第三，要保证战略安全。“火”的构建是能够应对各种风险，甚至应对极端情况。

深入理解了“风林火山”这个模型之后，我们回过头来再看，乐视为什么失败？答案一目了然。它的问题就出在“山”与“火”之上。

乐视以视频内容为战略根基，内容却是靠花钱买来的版权，它没有形成一个随着时间不断累积，不断扎深扎实的“山”。

因为“山”没有根基，所以它的“火”无法形成合力助推“山”的夯实，“山”也无法更好地赋能“火”，反而变成了吞金窟窿。最终的结果就是整个系统缺乏造血的能力，只能靠讲故事融资来摊大饼。贾跃亭的心思总是在别处，从来没有“临在当下”。一旦这个故事圆不下去，整个商业帝国就垮塌了。孙宏斌评价：“主要就是老贾（贾跃亭），他犹犹豫豫的，该卖不卖，不坚决，前几天开股东会还说，七个子生态一个都不能少……都这时候了，还一个都不能少，你能做好一个就不错了。”

14.6 “风林火山”战略会

围绕着“风林火山”这个模型，可以进行企业的战略规划。

战略规划围绕着德鲁克三问来进行。

首先是通过“风”和“林”，理解我们该干什么，它的背后就是德鲁克的前两问：我们的事业是什么？我们的事业到底是什么？

接下来通过战略复盘，理解我们过去干了些什么，我们有什么，我们已经形成的核心优势在哪里。

最后，“火”和“山”就代表德鲁克的第三问，我们的事业将会是什么？也就是我们的未来战略需要投入什么资源，以及业务发展方向。

基于“风林火山”模型，可以召开企业核心高管级别的战略会来构架企业战略。包含历史、全局、未来、收敛及计划五部分。

第一步看历史，通过系统性的复盘工具回顾公司发展历史，盘点资源和能力。

第二步看全局，用行业战略分析地图总览全局，看行业全局与生态位，确定战略支点，寻找战略机遇。

第三步看未来，通过自身能力与外部战略机遇相结合，来构建未来的战略图景。

第四步回到现在，通过战略聚焦分析提炼接下来需要做的关键步骤。

第五步落实到计划，通过这些步骤来设置关键性的战役，形成OKR方案，指导我们去打必须打赢的仗。