从服装设计迁移到工业设计，需要跨越巨大的鸿沟。服装设计的产品都是衣服，共性远大于个性，设计环节相对简单，比较容易做到标准化、数据化；但是工业设计覆盖的产品以千万计，设计一个鼠标和设计一辆汽车，差别太大了，如何才能做到工业设计全域的标准化和数据化？

其过程无比艰辛、漫长，如同通向珠穆朗玛峰的勇者之路。尽管道阻且长，但已经有探索者在这条路上上下求索，那就是中国的洛可可创新设计集团（以下简称为“洛可可”）及其孵化的洛客设计平台（以下简称“洛客”）。

洛可可是一家有上千名设计师的设计公司，相比于动辄上万人的互联网巨头，洛可可只是个小不点。但设计公司能达到如此巨大规模的，在全世界都极为少见，因为这个行业本质上还是手工业，大部分设计公司都是几十人甚至几个人的手工作坊。再加上入驻洛客的数万名设计师，洛可可的规模可以说已经相当庞大了。

在洛客上，社会化协作、社会化创造及社会化分配收益已经成为现实。这里仿佛正在孕育即将点燃中国全面服务力革命的火种。

在新冠疫情之下，大部分设计公司的业务陷于停滞状态，洛客的设计业务却迎来爆发式增长。平台上一天的新增业务量，超过洛可可过去一年业务量的总和。仅仅是线上业务量的增长不能说明什么问题，谁都知道，设计工作是慢功出细活，很难用效率来衡量。只有出现设计效率革命，才是实质性的变更。

2020年2月2日，洛客云智能设计（以下简称“洛客云”）正式发布。这一人工智能辅助设计平台目前还很稚嫩，但是已经可以实现10秒钟设计100款专属LOGO，且价格仅需9.9元，平均每个LOGO的设计费只需要1分钱。

传统设计公司进行LOGO设计所需的时间通常是3~15天，费用则在1000~10000元之间，因此，洛客云实现了百倍以上的效率提升。这一新物种的出现，在网络上引发人们强烈的关注，仅“设计师用100个LOGO助威火神山”这一微博话题，在几天内就引来上千万的浏览量。

未来，随着AI辅助设计的一步步迭代成熟，各种工业产品的设计过程将变得极为高效，连用户也可以使用这一云平台设计自己想要的产品。到那个时候，想象力经济就真正来到我们身边。

上述成绩的取得，在于过去十几年间，有一部分人为了服务力革命的伟大愿景，一步步做好了标准化、在线化、数据化、智能化的准备。新冠疫情这一黑天鹅事件，只不过是助推业务发展的催化剂而已。

4.2 艰难前行的中国探索者们

在二百年前工业革命的时代，制造环节与设计环节从手工艺的母体中被切分开，从此走上不同的发展道路。相对于早已实现工业化的制造，工业设计还处在手工业时代，除了用上了现代化的工具，大多数工业设计师的工作方式与两百年前没有太多分别。

要想实现个性化服务，需要完成如下三部曲：

1. 补课：实现工业设计的工业化，也就是工业设计也要像制造业那样实现标准化和数据化。

2. 赋能：激活全社会设计师资源，用人工智能、大数据、云计算的能力对他们进行赋能，实现高效、便捷、相对廉价的高质量设计。

3. 在前两步的基础上，激活用户，实现CBD(3)共创，最终实现大规模个性化服务。

洛可可于2004年创立，到目前为止，经历了五个主要发展阶段：

1. 2004—2014年，专业化，这是补工业化的课；

2. 2014—2016年，结构化和标准化；

3. 2016—2018年，标准业务在线化；

4. 2018—2019年，在线业务数字化；

5. 2020年，数字业务智能化。

这里面有几个关键点，值得特别关注：

一、补课过程相对漫长。这其中不仅是工业设计行业本身在补课，中国制造也经历了从备受抨击的山寨、仿冒，到自主设计、创新设计的过程，可以说整个中国的工业都在补课。

二、工业化补课之后，接下来几个阶段发展速度相对较快，而且是越来越快。

这里面体现了阿里巴巴曾鸣教授的观点：中国正处于三浪叠加的发展机遇期，在这个过程中可以实现跨越式发展。这三浪分别是工业标准化、信息数据化和智能决策化。服务力革命本质上是数据驱动的要素聚合的过程，一旦补上了工业标准化的课，就可以快速对接信息革命和智能革命的新技术，实现高效的要素聚合。

三、洛客并不是洛可可单打独斗的结果，而是在阿里云和钉钉的生态之下发展。而洛客诞生后又反过来赋能众多中小企业，这也体现了服务力革命的特点：互利共荣，以生态系统的形态进行集群式发展。

在此，可能很多人会有疑问：美国是信息革命和智能革命的发源地，应当具备比中国更好的服务力革命的发展前景。

信息流使得相互作用的各方不断变化，创新速度不断加快，分散孤立的用户连接成为用户网络，一个个独立存在的企业成为生态系统中的生命体，简单孤立的价值链变为复杂互动的价值网络。不仅价值创造的各环节利益相关，命运相连，连用户也成为价值创造的一部分。可谓一荣俱荣，一损俱损。

服务力革命是复杂系统世界观下的产物，而工业革命是牛顿机械世界观的产物，世界观的不同也会带来不同的价值观和方法论。生产力革命，本质上是分解基础上的数据化，符合牛顿机械论世界观，在西方世界得以蓬勃发展。但也正是这种世界观，成为美国迈入服务力革命门槛的最大障碍。

举个当下的例子，在发达的通信和交通水平之下，世界已经相互连接为一个复杂网络系统。流行病传播具有复杂网络的特点，应对方式也必须顺应复杂网络的规律。

新冠疫情来临时，中国上下一心，相互配合，全民抗疫，掐断传播的途径。但是奉行自由主义的美国等国家，既无意愿也无能力采用相同的应对方式，因为与他们的价值观和方法论不匹配。

从产业发展的视角看，20世纪90年代，六西格玛管理体系成熟，意味着牛顿世界观下的管理学发展到登峰造极的程度。执行六西格玛质量标准，意味着出错率不能超过百万分之三点四，再进一步提升控制精度，不仅难度极高，而且也失去了现实意义。

也就是从这个时期开始，美国的工业开始大规模向中国转移，因为这些传统工业门类已经发展到尽头，无法通过技术和管理改进提高效率。美国金融资本对传统产业失去了兴趣，转而通过产业资本全球化配置来榨取利润，并将主要兴趣投入新兴的信息技术产业，也就是如今所说的ICT行业，只有这里才有足够的利润回报。

工业化的本质就是数据化，ICT行业被美国精英看作工业体系的王冠，控制了ICT行业就等于控制了所有行业，不仅控制了所有工业门类，也包括军事、政治、金融。因此美国放心地去工业化，只要把ICT行业牢牢控制在手里就好。其他国家只是空有躯壳，大脑都被人家控制了，努力工作也不过是替美国打工而已。这就是美国主导的全球产业分工体系的实质。

然而，这项与美国霸权密切相关的重大事务，出了一个天大的纰漏（参见本人所写的《华为崛起》）。

在美国的百般围堵与软硬兼施之下，中国不仅形成了自主且相对完整的工业体系，而且还诞生了极为顽强、使命极为远大的华为公司。

这家公司苦苦奋斗30年之后，已经渗透到ICT行业的几乎每一个子类，不仅在5G领域独领**，而且与那些如雷贯耳的美国ICT巨头，如思科、微软、谷歌、苹果、高通、英特尔、甲骨文、IBM……都存在业务上的竞争关系。而且这家公司被美国动用国家力量打击，非但没有被打垮，反而越挫越勇。除了华为之外，还有阿里巴巴、腾讯、美团、今日头条、快手等中国公司，形成全世界唯一能够与美国分庭抗礼的ICT产业生态。

虽然在5G上不及中国，但美国的ICT行业整体仍然强大。由于缺失广泛的工业基础，空有强大的ICT行业也是孤掌难鸣，美国已经在实质上丧失了“服务力革命”的入场券。

服务力革命不再像生产力革命那样，通过裂变实现单点突破，必须通过系统化整合才有机会。昔日美国的工业明珠通用电气和波音，如今麻烦不断。明珠蒙尘，都是美国工业基础塌陷的表象。

中国的ICT行业，却呈现出大企业作为营建生态环境的航母，中小企业在生态上繁荣发展的“超级航母舰队”格局。由于中国的产业基础完整，ICT技术向其他行业渗透存在广阔的发展前景，不像美国空有强大的ICT公司，却没有太多的用武之地。洛客就是在阿里云和钉钉的生态之下，正在崛起的中小企业代表，也是ICT行业与传统行业相互交织，催生面向未来的想象力经济的一个关键平台。

4.3 从工业化到生物化

洛可可创始人贾伟基本是白手起家，由于为人随和，熟悉他的人都叫他老贾。他原本是一家大公司的设计师，离职之后从500块钱一个月租别人一个工位开始了创业之路。

三年时间，贾伟的公司从一个工位发展为30多人，由于工业设计的手工作坊性质，基本上已经到了设计公司的自然极限。贾伟每天忙得脚打后脑勺，想让公司规模进一步扩大，却难以寸进。

有一天，他偶然看了一份名叫《前程无忧》的报纸，上面有一篇文章叫作《什么是作坊？》，其中列举了六条标准，贾伟一条一条对照自己的公司，发现一模一样。

闹了半天，自己就是一个作坊主？

贾伟坐不住了。他不满足止步于此，因为他及其合伙人团队，心中藏着一个炽热的梦想——“挺起中国民族设计的脊梁”。凭什么中国只能是一个山寨大国，而不能拥有属于自己的优秀原创设计？他们心中总是憋着一股劲儿。

虽然洛可可已经成为中国首个获得国际设计大奖的公司，并且成为首家为世界五百强提供设计方案的中国本土公司，但是只靠这点人马，如何改变整个中国设计水平落后的面貌？

贾伟虽然不甘心，但是全世界的设计行业基本都是这样，他也没有可以学习借鉴的地方。他四处请教专家学者，别人也告诉他，设计公司不可能做大规模。

以下是一位专家跟贾伟的对话：“养一千头猪难不难？”“不难。”“那养一千个孙悟空呢？”“不可能。”“设计公司做大违背客观规律。”

虽然四处碰壁，但是贾伟有中国西部人特有的执拗性格，不到黄河心不死——既然没人告诉我该怎么扩大规模，那我就自己摸索！

贾伟的想法是：制造环节已经工业化，而设计环节仍然处于手工业阶段，那么显而易见，让设计环节向制造业学习工业化，就可以解决问题。

贾伟为这个想法感到欣喜不已，那段时间他疯狂地看制造业的书。其中，大野耐一的《丰田生产方式》等经典著作，给了他很大启发。他决定按照书中所说，将设计过程转换成标准化流程，然后让设计师们进行工业化流水线作业。

贾伟潜心研究了一段时间，将设计工作分成43个不同标准环节，然后指挥全公司的人，投入轰轰烈烈的工业化改造中。

一下子运用新的分工协作方式，惯于单打独斗的设计师们都很不习惯，贾伟在公司各处转悠，到处打气鼓劲：“××，你草图画得真好，有可能成为草图大师/建模大师/创意大师/提案大师，我看好你啊！”至于表扬的具体内容，则根据对象和工种而异。

按照这种方式，公司规模扩大了，而且工作效率大幅提升。公司逐渐打造了统一的渲染库、素材库、模型库，为以后的工作效率提升提供助力。贾伟得意地称自己的公司为“中国的创意流水线”。

但贾伟也渐渐察觉到，公司的气氛变得诡异了，戾气和压抑的情绪在公司四处蔓延。原来很少有人离职，如今离职申请渐渐多起来，甚至出现整个部门提交辞职申请的现象。贾伟到处灭火，安抚情绪，他感到出了问题，却不知道问题出在哪里。直到有一天，他看到建模负责人拿了一把匕首扎在办公桌上。隔一段时间，建模负责人就把刀拿起来挥舞几下，然后再恶狠狠地扎下去。

贾伟被吓了一跳：这样下去，是要出大事啊！

他赶紧召集全公司开总结会，结果成了公司的吐槽大会。大家纷纷抱怨，公司内产生了阶级歧视，负责创意提案的自觉高人一等，负责建模渲染的如同苦力，怨气很大，再也回不到过去平等的工作环境了。

过去，设计师每完成一件作品，会有很大的成就感，让他有饱满的**投入下一轮工作，形成正反馈循环。如今不断重复同一个环节，看不到成果也得不到激励，时间长了就会对工作失去兴趣，而且设计师也担心自己其他技能生疏了，于是纷纷提出离职。

贾伟这才明白，怪不得同行都不搞工业化改造，原来工业化除了降本增效这一好处，还有一大堆副作用。这些弊病在制造工业化的过程中都发生过，只不过蓝领工人没有独立谋生的技能，不得不依附工业化体系。优秀的设计师在同行业有很多机会，何必在洛可可遭这份罪呢！这样下去，公司非散架不可！

认识到问题的严重性，贾伟在公司全体员工面前承认错误：我看错书了，受到误导，我们再改回去，大家别走了好不好？

虽然经历这一番折腾，公司员工流失了不少，但也不都是坏处。洛可可的设计师们也吸收了工业化改造中的一些优点，比如工作流程，文件文档的统一化、专业化，而不再像一般的设计师各行其是，井水不犯河水。洛可可专业严谨的口碑，也在业内传开了。

这种转变，为洛可可后续一系列的蜕变埋下了种子。

2008年北京奥运会，洛可可做出了突出的设计成果，伦敦奥组委邀请洛可可去伦敦开分公司，租金极为优惠，所有伦敦奥运项目均向洛可可开放，而且承诺在所有出现CCTV和阿里巴巴LOGO的地方，都会出现洛可可的LOGO。新办公室就在伦敦最核心的金融城，办公室的落地窗可以俯瞰壮观的泰晤士河夜景。

贾伟很兴奋，这说明洛可可已经跻身为国际一流的设计公司行列了！挺起中国设计脊梁的梦想，在某种程度上已经实现了！

但是接下来的一幕让他备受打击。

一天，他的伦敦办公室来了几位金发碧眼的不速之客。一问，原来是来自伦敦知名设计公司的同行。贾伟还很高兴，以为是同行热心地过来交流经验，结果对方把鄙夷写在脸上，很不客气地提出三个问题：

1. 为什么来？

2. 来干啥？

3. 你们真的能做设计吗？

最后，他们冷冰冰地撂下一句“Chinese can only copy（你们中国人只会拷贝）”，然后扬长而去，留下贾伟瞠目结舌地坐在那里。

贾伟后来告诉我，那一天他都不知道自己是怎么离开办公室的。当他从恍惚中回过神来的时候，一辆汽车从他身边呼啸而过，将他惊醒。原来他已经不知不觉来到马路上，差点在伦敦大街上丧命。他捏紧拳头指天发誓，总有一天，要让这帮人正眼看我们的设计！

在2009年第二季度的公司总结大会上，贾伟明确提出，洛可可要成为中国规模最大的设计公司！

简单粗暴的工业化改造的道路已经证明走不通，接下来到底怎么干？贾伟四处学习、请教，搬来了德鲁克的“生物型组织”的大旗。

他将公司改造成一系列“阿米巴式”的小组，每一个小组由一个全能设计师带领六名副手，进行团队协作。当副手经过一段时间的锻炼，考核通过后便升级为新的核心，带领一个新的小组。公司就这样不断裂变，分裂成250多个小组，而且在全国各大城市都成立了分公司。

除了区域拓展之外，洛可可还延伸到各个垂直领域，比如分成工业设计小组、品牌设计小组、交互设计小组；有针对特定行业的事业部，比如医疗事业部，以及相应的支持部门社群管理部、众筹事业部，等等，为这些小组进行赋能。

到了这个阶段，洛可可俨然已经形成了“大中台+小前台”的雏形。但此时的洛可可也只是徒有其形，尚未实现有意识的高效赋能协作。

4.4 “全心全意为用户服务”

2013年，洛可可成为首批入选工信部认证的国家级设计中心，成为业内首屈一指的知名企业。

也正是在这一年，互联网设计平台“猪八戒”主动找到洛可可，希望双方进行合作。猪八戒网实现了C2C的设计师与用户撮合，像淘宝一样积累了巨大的流量，但是设计品质普遍不高。洛可可进驻猪八戒后，就会成为设计界的“天猫”。

贾伟召集高管团队经过仔细讨论后，否定了这一合作计划。

为什么呢？除去商业利益不谈，根本原因在于，设计交付比买卖撮合要复杂得多，但猪八戒网只是像淘宝一样，实现供需信息匹配。淘宝进行信用管理就可以有效管理商家，但是同样的方法很难管理设计师。要想控制设计质量，需要对设计流程进行管理和赋能，这是从信息匹配起家的猪八戒无法做到的，却是洛可可的强项。

由于设计的复杂性和专业性，设计的互联网交易平台的发展路径不太可能通过一个纯粹的交易平台的专业化来实现，而应当通过一个专业的设计服务公司的平台来实现。

相似的例子如房产交易，也具有复杂性的特点，因此也不太可能从58同城这样的信息撮合交易平台来实现，应当是链家这样的专业中介服务公司的平台（即贝壳网）来实现。

当时，设计驱动的苹果公司已经是如日中天，模仿苹果模式起家的小米也声名鹊起，产业互联网的声音也开始见诸媒体舆论。

贾伟心里渐渐地产生了一个模糊的愿景：

洛可可身处猪八戒网和小米中间，应当吸收两者的优点，发展成面向产业互联网的新形态，成为面向广大中小企业的设计赋能平台。

猪八戒网好比是草原，它很广阔，但是其服务只有薄薄的一层，难以深入；那个时候小米还没有做生态链企业，好似私有庄园，内部设施完善，但设计、生产、销售自成体系，肥水不流外人田；洛可可就像是公园，设施比较完善，比草原要小，比庄园更开放，可以为广大B端提供相对廉价、高效的设计服务，赋能更广泛的企业。

贾伟认为这条中间道路还是很有前景的，又可以撸开袖子大干一场了。

产业互联网的前景固然美妙，但是直到2014年，洛可可距离这一目标还差得很远。

洛可可只是一家提供B2B服务的设计公司。其工作模式是：生产制造方提出产品的设计要求，洛可可根据客户的委托设计出满足设计要求的设计方案，洛可可赚取的是设计服务费。

至于这个产品最终卖得怎么样，到底是成为市场爆款还是无人问津，跟洛可可没有关系。

看出这里的问题了吗？

在已有的产业分工模式下，设计与生产、营销是脱节的，设计师不关心市场，也不懂市场。设计公司只要伺候好金主就可以，无须洞察真正的用户需求到底是什么。由于无法从市场上获得反馈，设计公司也就很难持续迭代改进，设计出真正在市场上大卖的爆款。

不止洛可可如此，这是长期通行的行业惯例，设计与市场反馈相互隔绝，大家却对此现状熟视无睹。一方面，设计师们忍受着甲方各种主观臆断的无厘头要求，比如“五彩斑斓的黑”，一改再改，被折磨得死去活来；另一方面，消费者对市场上各种匪夷所思的设计各种花式吐槽，厂家却无动于衷。

小米的贡献在于，将互联网行业早已通行的根据用户反馈“快速迭代，小步快跑”的模式，引入实体产品的设计过程，设计出戳中用户痛点的产品。

甲方提出的那些主观臆断的需求可以完全无视，用户在产品使用场景中遭遇的那些痛点才是设计师需要关注的焦点。

小米生态链的产品从用户痛点出发，“全心全意为用户服务”，因此可以大杀四方，在很多行业都掀起了腥风血雨，甚至在很短的时间内成为行业领头羊。

从小米的成功中，贾伟领悟到：“设计的本质是什么？是解决问题，解决用户在产品使用场景中遭遇的功能和心理的问题。”

如果把提供产品功能的技术作为产品的内核，产品设计就是产品与用户进行交互的界面语言，必须完全站在用户侧视角，才能设计出用户易用、好用、爱用的产品。

什么叫用户侧视角？什么叫供给侧视角？举个例子。

在iPhone出现之前，手机通常配套一本厚厚的说明书，用户要想搞明白手机怎么用，不把说明书研究一番是做不到的，因为手机是站在专业工程师的角度设计出来的。但是iPhone的设计，让小孩也能在使用过程中轻松掌握其用法，这就是微信之父张小龙所说的“产品经理的基本功”，是让自己站在小白用户的角度上思考。

由于之后同行们纷纷模仿，因此我们现在买到的智能手机再也不需要钻研说明书了。

iPhone的设计原则就是用户侧视角，之前的手机设计原则就是供给侧视角。

苹果虽然实现了用户侧视角，但是乔布斯这样的天才难以模仿，小米则提供了一条更简便易行、更接地气的用户侧视角解决之道，就是深入用户，与用户打成一片。

为了真正实现用户侧视角的设计，洛可可必须打破与市场的隔离，跳出行业惯例对设计公司的束缚，直接接触用户！这是通向产业互联网的万里长征的第一步！

于是，洛可可开始打破设计公司的边界，走上了设计+营销之路，也就是配合企业客户做营销推广/整合营销（不负责营销业绩），直接从用户那里收集需求和反馈信息，通过需求信息的闭环实现设计思维的快速迭代。

洛可可在这一模式上做出的典型产品是“55°杯”，面向父母对孩子的关爱、爱人之间的体贴等需求，设计出永不烫嘴的杯子，并且围绕产品的核心特点进行整合营销，比如“送你一杯子，爱你一辈子”之类的广告文案，迅速火爆市场。

第一轮破界成功之后，贾伟又开始琢磨，设计师（D）居于C端和B端之间，面向C端破界成功后，是否可以反过来再向B端破界？

设计师除了理解用户，理解生产工艺和研发过程也是十分必要的，如果设计方案脱离研发和生产环节，会使得设计方案不够合理，不仅增加了不必要的成本，也接触不到最新的技术，使得设计方案落后于时代。

洛可可B2B扩展的典型代表，是与科大讯飞合作生产的翻译机。科大讯飞是国内领先的聚焦于语音识别的人工智能公司，具有强大的AI算法，但是对如何将AI算法转换为用户易于使用的产品并不擅长。

洛可可干脆提供从产品定义、硬件选型、外观设计、结构设计、模具开发、小批量及大批量，直到渠道营销的一条龙服务。当然，具体生产环节还是委托代工厂完成的。

由于前期积累了丰富的洞察用户需求的经验，这款产品也一炮而红，在市场上大获成功，洛可可与科大讯飞实现了双赢。

经过两轮破界，洛可可已经不再是一家纯粹的设计公司，而是积累了设计、研发生产到市场营销的全套经验的公司。换句话说，小米公司具备的能力，洛可可也全都具备了，下一步该怎么办？生产一系列打着洛可可设计烙印的创新产品，成为另一个小米？

一些与洛可可长期合作的客户，看到洛可可已经打出设计的圈子，开始心存疑虑：贾伟这是要闹哪样？洛可可也搞生产和营销，还打出自己的品牌，以后该怎么愉快地合作？洛可可如果要设计跟我们同类的产品，我们还怎么跟它竞争？

当这些疑虑传入贾伟耳中，他也终于明白，为什么设计与生产、营销分割看似不合理，却成为行业的默认惯例。如果从利益分配的角度思考，这才是最理性的选择。只有大家各管一摊，井水不犯河水，才能相互合作，不用担心对方侵犯了自己的利益。

已经跨界的洛可可，面临下面两个选择：

一是一不做二不休，成为小米一样的行业搅局者，聚焦若干品类，形成研发、设计、生产、营销一条龙产业，促成品类大洗牌；

二是退一步海阔天空，成为一个赋能型平台，连接更多的用户、厂家和设计师，实现大家的共赢。

“其中第一条路相对来说路径更加清晰，洛可可深耕设计行业十余年，早已实现国际设计大奖的大满贯，甚至几乎每年都能再来一次大满贯。在供过于求的后工业时代，产品设计越来越成为左右用户选择的关键因素，拥有强大设计实力的洛可可，走上这条路更是顺理成章。但如果只是深耕设计制造一体化，公司的资源是有限的，必然会深陷几个领域，无法实现助推中国产业升级的梦想。

“设计这个行当本就是S to B to C（赋能B端，服务C端的服务），本就蕴含着赋能他人的基因。但是如果选择第二条路，单纯做一个赋能平台，远离产品一线，就无法持续将从制造过程中获得的创新能力沉淀到平台上，长此以往又会丧失活力源泉。”贾伟如此分析道。

“上善若水，水善利万物而不争”，这是《道德经》中的古老智慧。贾伟近乎悟到了。

贾伟能够领悟到这一层，也与他时刻关注市场动向，并不断琢磨有关。

贾伟一直有个念头：“我60岁之后再评价自己，会不会后悔？在互联网时代，没有做跟互联网相关的事情，将来一定会后悔。”

2014年的中国互联网上，最吸引人眼球的就是滴滴和快的打车两家共享出行公司的崛起与火拼。两家公司分别由腾讯和阿里巴巴支持，气势汹汹地掀起了一场红包补贴大战。于是，“共享经济”走进公众视野，成为一个炙手可热的词。再加上国外早已低调发展好几年的共享住宿爱彼迎和优步以及随后出现的共享单车、共享充电宝等业态，共享经济似乎已经成为一种潮流。

贾伟始终关注互联网的发展，但是之前他一直没有想明白如何把互联网与设计结合起来。共享经济出现后，他感觉到这就是可能的方向。

外行看热闹，内行看门道。

共享经济为什么会热起来？

共享经济的本质，是互联网成为一种无所不在的连接方式，使得“供给—连接—需求”这一经济模型中的连接变得更加广泛和自由。原本劳动者需要依附于某个商业组织（通常为公司），才能将他们的劳动技能变现，如今则无须这种依附关系，可以直接通过互联网的共享经济平台，向最终用户提供服务或产品。

人的天性向往自由，经济则追求高效率。因此，更加自由、效率更高的共享经济平台必然是未来的发展方向，无非是时机到没到的问题。

贾伟当时虽然并没有想得那么深刻，但是他对这种新的业态十分着迷。优步没有一辆真正属于自己的车和自己的司机，却成为全球最大的出租车公司；爱彼迎没有一间自己的房，却成为全球最大的民宿线上平台。

贾伟突然意识到，为什么要养设计师呢？设计师其实不喜欢被人“包养”，不喜欢朝九晚五地坐班，他们更喜欢自由的工作方式。

4.5 从生物化到平台化

2014年年底，洛可可召开了合伙人会议。这一年正好是公司创立十周年，大家总结过去，纷纷认同第一个十年是靠“专业能力+组织能力”获得的成功。第二个十年还靠这个能力继续发展吗？贾伟在会上适时提出设计平台化的想法，引发激烈讨论。最后大家达成共识，这可能就是未来的发展方向。

为了达成设计平台化的目标，首先必须把洛可可前十年的工作结构化和标准化，将原本黑箱子中复杂无序的设计创意过程变成具有确定结构和标准的过程。实际上就是把过去曾经做过又半途而废的设计工业化的尝试再捡起来，把它变成一套可学习、可管理、可对外赋能的方法论。

虽然同样是流程标准化，但由于这次看清了战略方向，也让大家认识到了意义之所在，所以并没有像上次那样遭到过多反对，但是过程依然充满艰辛。

2014年年底到2016年年底整整两年时间，洛可可都在摸索这件事情。最终成果是做了13个大的节点，45个标准化工序，以及6个月的交付承诺。这套方法论与上一次设计工业化尝试最大的区别，就是从用户侧视角重新梳理了整个流程，打破了过去从设计研发到市场销售的顺序链式流程，变成了用户一开始就参与的交互式设计流程。

方法论完成后第一次重要练兵，就赶上洛可可与北汽联合开发A00级新能源车LITE。这可能也是第一台用户参与共创的量产车。

从1886年世界上第一辆汽车诞生至今，众多车企由于内部极其严苛的生产要求，一直处于传统的“闭门造车”的生产模式。洛可可第一次打破了链式开发惯例，让用户、创客、工程师、设计师共同参与其中，不得不说是一次创举。

北汽LITE在其定位的城市，大受细分市场里时尚的年轻潮人欢迎，也极大增强了贾伟对新方法论的信心。

用户侧视角的结构化和标准化设计流程，足以让洛可可成为世界第一流的工业设计公司。但对于贾伟来说，这只是迈向心中那个更远大目标的准备工作。方向大致看清了，但接下来路到底该怎么走，贾伟心里也没谱。

为了找到出路，贾伟在这一年加入了混沌学园（当时还叫混沌研习社）。一次，他在李善友讲完大课之后，走到讲台前对李善友说：“你不是教颠覆式创新吗？我要颠覆洛可可，你告诉我怎么做。”

通过学习和摸索，贾伟终于明白，创新的本质就是旧要素的新组合。“供需连模型”（供给—连接—需求）的关键，不在于传统经济学者所看重的需求或者供给，而是在于连接。因为能够实现新组合的前提，就是在于在连接中发现用户的需求，根据用户需求去连接各种供给要素，将其组合为一个产品，然后再建立产品与用户之间的连接。

连接中发现需求，连接中创造产品，连接中实现供需匹配。

互联网之所以能激发创新不断地涌现，关键在于连接的效率被十倍百倍地提升，使得上述过程被极大加速，激发了创新“涌现”的过程。

贾伟所设想的连接无数设计师赋能成千上万中小企业的平台模式，关键也在于利用互联网实现连接效率的提升。洛可可在过去两年，实现了业务的结构化和标准化，接下来就是将所有业务过程在线化。首先将各个环节在线化，接下来才能利用互联网，实现更加丰富且有创造性的新连接。

当时的贾伟心中还没有商业生态的概念，既然要利用互联网平台，那就要从头做起。当然，另一方面，2016年的中国，也确实没有可以借助的平台生态服务。那时的钉钉只是一个服务企业的即时通信工具，阿里云也才刚刚开放第三方服务，功能还很不完善。

贾伟招兵买马，建立技术部、研发部，开发互联网平台和互联网产品。为了遵循颠覆式创新的“独立小机构”的概念，避免创新业务在新旧价值网的冲突中夭折，贾伟辞掉了洛可可设计集团总裁的职位，专门跑到洛可可总部对面的写字楼上租了间办公室办公，新公司的名字叫作“洛客”（LKKER）。