在某一次阿里巴巴的内部会议上，创始人马云谈到了员工跳槽与工作状态不佳的问题，并特意针对这个问题说出了自己的想法：“一、钱，没给到位；二、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子。不想说穿你的管理有多烂，他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。”

在马云看来，员工之所以会跳槽就是因为工作不愉快，而这种不愉快在于金钱以及尊重，金钱决定了一个人最基本的生存质量，尊重决定了一个人最基本的精神满足。这两个因素是确保团队活力的关键要素，也是打造团队良好的工作氛围的基础。

其中金钱上的刺激是一种比较直接的因素，它可以激发员工最原始的热情。一个员工如果连最基本的物质也得不到保障，那么他的工作积极性肯定会大打折扣。对于多数员工而言，工资问题是影响工作心态的最大因素，如果一个团队的工作氛围很糟糕，那么很多时候是因为待遇不好，团队内部的成员缺乏工作动力。

许多人认为在一个团队文化中，是不适合谈论物质要求的，但追求更高的工资本身就是人们投入工作的一个基本动力，也是构建内部文化的一个必要因素。无论是IBM公司、微软公司、苹果公司、谷歌公司，还是其他大型公司，它们都主张为员工提供更好的物质基础，都主张用工资待遇的优势来打造自己的人才储备计划和执行文化。

精神上的尊重同样会影响人们的工作状态，这类尊重包含的内容很广泛，但最基本的一条就是让员工觉得自己具有存在感，觉得自己可以拥有更多自主的选择权。比如内部的合作意识很强，每个人都会觉得自己是不可或缺的一个环节，因此每个人都会感受到自身的价值，并且产生更为积极的工作状态；有的管理者会进行放权，将一些权力和任务分割给其他成员，这对于其他人来说是证明自身能力的好机会，是感受来自团队的尊重的一种重要方式；有的团队会提供一个自由宽松的工作环境，会提供一个包容性很强的环境，每个人都有一定的自由度，都可以发挥自身的优势和特点。对于一个快乐的团队来说，整个团队是开放和包容的，内部的文化是丰富和多元的，每个人都可以找到证实自己价值的东西。

丽思卡尔顿酒店的前饭店总裁霍斯特·舒尔茨曾经说过：“领导就是创造一种氛围，在这样的氛围里组织里的人都想成为组织的一部分，而不仅仅是为这个组织效力。人们有成就感，而且有目标感。我必须确定目标，而不只是工作。如果你看到员工只是在履行职责，你就会把他们当成是一个东西来看待。我们发现员工最感到满足的事是感觉是组织的一部分，感觉到上司的信任，从而参与决策并贡献才智。每个人在他们特定的领域都是知识工人。”

霍斯特·舒尔茨认为好的领导者应该创造一种好的工作氛围，而这种工作氛围首先应该给所有人带来快乐。只有所有人感觉到快乐，才会认为自己值得为团队做出贡献，也才会产生更多的归属感。

快乐的工作氛围不能仅仅依靠领导者来打造，执行者也应当主动在工作中寻找快乐和刺激，这是提升团队向心力、归属感和执行力的重要方式。有时候执行者会觉得工作变得越来越枯燥乏味，这就可能会引发懈怠、拖延、违反规定和拒不执行命令的情况，而这样的状态不足以支撑团队走得更远，一旦队员的耐心耗尽了，就容易产生倦怠感和厌恶情绪。而注重自我价值实现的人则可以将相关的工作当作自己的事业来对待，这样的人所组建的团队往往具备高效能。

如果执行者能够主动发现自己工作中的乐趣，就愿意继续保持工作的热情和专注度。这里所说的寻找快乐和刺激指的就是一种热情，一种投入的状态，而团队管理者要做的就是培养员工的这种热情，比如鼓励员工激发内心自我实现的价值需求，并且能够为员工实现自我价值提供帮助和平台。

百度创始人李彦宏曾经这样说：“宽松的公司文化是适合百度的，而且极具感染力，可以很快感染新进百度的员工。维护纪律和权威不是目的而是一种手段，真正的目的是高效率、增强竞争力。外部环境变化不快，纪律严格、按部就班可能效率最高。但是百度所处市场在迅速发生变化，每一个百度人都要有相应的自由度，能根据环境的变化随时对工作做出调整。凝聚力不是基于规章制度，而是基于自发的冲动和创业**。”

不仅如此，内部员工关系的好坏也非常重要。当内部的关系比较和谐时，整个团队的合作氛围、社交氛围都会得到提升，团队工作效能自然也会得到提升。澳大利亚最大的信息技术咨询与服务公司Datacom的总经理克斯蒂·杭特曾经发现自己在工作中的投入程度不断下降，越来越觉得工作不开心，杭特非常疑惑地说：“作为Datacom的总经理，我看到在公司成长的过程中，员工的工作压力和紧张程度逐年增加，于是我开始怀疑，自己到底给这家公司增加了什么价值？我想这是一个关键时刻，我必须反思自己到底扮演了什么角色，我对公司的作用又在哪里。”通过自我反省，她努力了解员工的真实想法和感受，了解员工在工作中是否快乐，并且认真思考碰到这些状态又该如何进行处理。

杭特发现，好的员工关系是保证员工快乐、投入的必要条件。而员工关系的好坏，则与管理者的能力和行为息息相关。为了验证这一点，杭特将目光锁定在那些能够让员工既快乐又高效的经理人员身上，了解这些管理者对公司的真正价值所在。她说：“我找到这些优秀的经理人员，询问他们是怎么做到的，该如何复制他们的成功经验。当然，我也很关心这类经理人想要什么，他们对公司的投入和忠诚度如何。因为，这些正是我最想留住的人才。”

通过研究，她发现公司内部那些“快乐”的工作团队有一个重要特征，那就是团队管理者通常非常熟悉自己的下属，他们能够和内部的每一个员工打好交道，彼此构成了一个坚实的友谊网络。而员工之间同样产生了良好的互动和情谊，这使得团队变成了一支更加稳定团结的队伍。

在过去很长一段时间内，很多人在谈到快乐的团队时，会认为绩效最佳的团队必定有着最好的工作氛围，事实并非如此，那些年度绩效最佳的团队，未必就是最快乐的团队，而那些快乐的团队，却总是能够保持良好的绩效水平。一些管理人员只知道通过数字、通过结果来管理员工，在某些方面，这些方法会起到一定的效果，但这些效果往往不会持久。最重要的还是应该注重内部的物质激励，注重对内部成员的尊重，注重内部关系的打理。

当然，想要了解内部员工是否快乐，想要确定团队是否拥有快乐的工作氛围，可以选择一些简单实用的工作方法，比如Q12法就是比较常见的方法。盖洛普公司曾经对400多家公司、80000多名管理者进行深度访谈，归纳出12个问题来测量员工的满意度、敬业度和参与度，而这12个问题后来成为各个企业、团队一项重要的测量标准。这12个问题包括：

——我知道对我的工作要求吗？

——我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

——在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

——在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

——我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

——工作单位有人鼓励我的发展吗？

——在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

——公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

——我的同事们致力于高质量的工作吗？

——我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

——在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

——在过去的一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

通过这12个问题，管理者可以有效了解团队成员的工作情况和所在团队的工作氛围，并及时做出调整和改善。