作为团队内部的主力军，执行者承担着将上级的战略规划直接转化成实实在在的结果的重任，但执行者由于存在执行意识薄弱、执行力不足等问题，往往让管理者感到头疼。为了提升执行力，管理者通常都会强化对执行者的管理，通过更强大的权威和约束力来提升团队执行力。不仅如此，管理者还会完善内部培训机制，或者完善人才招聘和任用机制，抬高人才任用的门槛，从整体上把好人才关。可即便如此，在很多时候，执行者还是会表现出不够专业的一面。在面对这种情况的时候，管理者不要总是从外界寻找解决问题的办法，而应该将目光转到自己身上，也许正是因为自己表现不佳，才对下属造成了不良影响。

比如，许多管理者批评下属工作不认真，经常在上班期间与人闲聊；批评下属做事喜欢拖拖拉拉，犹豫不决，缺乏立即行动的决心；批评下属不按计划办事，经常自作主张，盲目办事。但在批评下属之前，也许管理者应该抽出一点儿时间反省一下自己，“我是不是也经常在工作期间开小差，与朋友闲聊”“是不是经常会将一份当天需要完成的工作拖延到第二天做”“是不是经常朝令夕改，将原计划打乱”？有时候多反省一下自己，就能够发现问题所在。

有家公司的项目负责人发现自己的下属经常在加班期间玩网络游戏，于是在公司全体会议上将这些不好的现象披露出来。这家公司近期准备推出新产品，因此公司推出加班制度，如果有人愿意加班，那么月底奖金将会翻倍；如果有人借着加班的名义什么也不做，那么不仅会破坏公司的规定，也会浪费公司的资金。

当问题披露出来之后，高层非常重视这些问题，特意派人进行调查、取证，可是令高层没有想到的是，不仅有一大部分职员在加班期间玩忽职守，就连项目负责人本人也在加班的时候在电脑上看电影。公司很快做出反应：扣除那些犯错职员当月的奖金，而项目负责人直接予以开除。有些人认为公司对项目负责人的惩罚过于严重了，但对于公司高层来说，那些不能以身作则，给员工做出坏榜样的管理者所产生的影响更加恶劣。

正因为管理者可能会在言行上对下属造成影响，所以许多公司都加强了对管理者的管理，并要求管理者加强自我管理。管理者在试图提升团队成员执行力之时，首先应该提升自己的执行力，提升自己的执行意识，尽量给员工树立一个好的榜样，这样才能够在潜移默化中强化员工的执行意识。《金矿》的作者迈克·伯乐说过这样一句话：“所有你需要做的事情，就是成为一个好的榜样。”

百度总裁李彦宏曾提出“淘汰小资”的观点：“什么是小资，我的定义是有良好的背景，流利的英语，稳定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思进取，追求个人生活的舒适才是全部。尤其争议比较大的是第一句话，良好的背景，流利的英语，他们说你不就是这样的人吗？我说正因为我是这样的人我才敢说要淘汰这种人。”

在各种卓越的领导品质中，以身作则可以说是极为重要的，它不是一种简单的形式主义，并不是要求管理者做做样子，它的前提是管理者找到自己的心声，并从四个方面做出表率，这四个方面分别是愿景、自律、热情、良知。

——愿景

一个合格的管理者应该在工作中设定良好的愿景，这个愿景既是表现给自己看的，也是给下属看的。这个愿景包含了对团队未来发展的美好期待，包含了团队发展之后给个人带来的利益，它是整个团队发展的灵魂和指示灯。而一个拥有目标且充满美好愿景的管理者，往往会在举手投足之间将这种愿景传达给下属，并让下属也感受到这些愿景所具备的魅力。

——自律

管理者为了引导和激发执行者表现出强大的执行力，首先就要确保自己克服一些执行过程中的不良习惯，如拖延、犹豫不决，或者不按照要求办事，不遵守规则等。只有保证自己的行为符合规定，表现出强大的自律意识和职业素养，才能够影响下属也在执行过程中进行自我克制。

——热情

热情是一个人获得成功的重要保障，也是一个团队获得成功的重要保障，管理者需要在工作中表现出充足的热情，需要表现得更加投入。只有表现得能量十足、干劲十足，下属才更容易受到感染，才会营造一种更加和谐与努力的工作氛围。这个时候，整个团队最具活力和自信。

——良知

良知包含了个人的道德品质，对于下属的关心以及对于工作团队的负责与忠诚。一个管理者能够为团队发展尽心尽力，能够坚持集体利益至上的原则，能够对下属的生活和工作认真负责，而不会专注于谋取个人利益，那么其他人也会表现出绝对的忠诚，也会仿效管理者的作为，将团队利益放在个人利益之上，也会为团队的发展努力工作。

从某个方面来说，以身作则并不是个人行为，而是一个团队的集体行为，而作为团队的引导者和掌控者，管理者通过自我表率来带动其他人，这本身就是团队文化应该具备的内容。换句话说，如果一个团队想要打造属于自己的执行文化，那么就要明确各阶层在团队中所起到的作用，其中打造和培养员工的执行力，是建立执行文化的基础；打造和培养中层管理者的执行力，是建立执行文化的中坚力量；而打造高效运作的高层管理班子，则是建立执行文化的关键。树立良好的榜样，对团队的发展至关重要。